УДК 025.1
Редькина Н.С.
Библиотечный технологический консалтинг
Возникнув как результат углубленного общественного
разделения труда, консалтинг подтвердил свою необходимость практическими
результатами и достижениями, стал неотъемлемым элементом управления во многих
отраслях и сферах деятельности.
Консалтинг имеет древние корни, идущие из общественной
потребности людей в совете другого человека, приобретении знания и опыта. Вместе
с тем отсчет возникновению специальности профессионального консультанта ведут с
недавнего прошлого - с работы Фредерика Тейлора, чьи исследования эффективности
труда на сталелитейном заводе в г. Бетлехем (США) в 1889-1891 гг. привели к
значительному повышению производительности труда (и большому удовлетворению
клиента).
Консалтинг (от англ. consulting) означает
консультирование. В литературе предлагаются различные трактовки этого понятия -
от узких, сводящих консалтинг к оказанию консультационных услуг в том или ином
сегменте рынка, до очень широких, отождествляющих консалтинг практически со всей
сферой услуг.
Наиболее распространено определение, данное членами
Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению:
"Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи
по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей,
рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации" [1].
Библиотечной сфере деятельности, на мой взгляд, наиболее
соответствует следующее определение: "Менеджмент-консалтинг - это вид
интеллектуально-профессиональной деятельности, в процессе которой
квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы,
способствующие успешному решению проблем организации" [2].
В практике консалтинга существуют внешние и внутренние
консультанты. В роли внешних могут выступать как консалтинговые фирмы, так и
отдельные консультанты, оказывающие услуги на договорной основе, а в роли
внутренних - специалисты по экономике и управлению, состоящие в штате.
Внутренние консультанты чаще всего не имеют постоянно возобновляемого опыта
работы в других организациях, часто в силу субъективных причин не могут
"нарушать" сложившуюся технологию, что нередко приводит к безынициативности и
отсутствию творческого подхода. Внешние консультанты отличаются независимостью и
богатым опытом [3].
Нанимая независимых специалистов по консалтингу, библиотека
не обязательно получает "истину в последней инстанции", однако она вправе
рассчитывать на профессиональное решение своей проблемы.
Теория организации консалтинга выделяет более 100 видов
консалтинговых услуг, объединенных в группы: 1) общее управление, 2)
администрирование, 3) финансовое управление, 4) управление кадрами, 5)
маркетинг, 6) производство, 7) информационные технологии, 8) специализированные
услуги.
Специализированные консалтинговые услуги - это те виды
рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи названных групп,
отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам
(консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, консалтинг в
государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру
внедряемых знаний (инженерный, юридический, технологический консалтинг).
Термин технологический консалтинг можно считать
достаточно новым. Речь идет об оказании помощи в решении технологических задач,
таких, как выбор и совершенствование технологии, оценка и контроль качества
продукции и т.п.
В библиотечной технологии большой популярностью пользуются
семинары, лекции, обучающие занятия, проводимые различными учебными центрами. В
нашей стране это:
·
кафедра библиотековедения и информатики Академии переподготовки
работников культуры, искусства и туризма (http://www.aprik.ru/ students.asp?6);
·
Учебный центр послевузовского и дополнительного профессионального
образования РГБ (http://www.rsl.ru/serv.asp?3.htm#4);
·
Учебно-методический центр ГПНТБ России (http://www.gpntb.ru/win/ucheb-center/index2.html);
·
Сибирский региональный библиотечный центр непрерывного образования
при ГПНТБ СО РАН (http://www.spsl.nsc.ru/win/p_index.html);
·
Тренинг-центр Science Online (http://e-library.ru/projects/training/about.asp) и др.
Основа обучающего консалтинга - личное общение консультанта
с пользователями консалтинговых услуг, или, иначе говоря, дальнейшими
исполнителями рекомендаций. Такая методика дает наибольшие результаты в
понимании пользователями своих последующих действий по реализации консалтинговых
решений.
Среди устоявшихся форм консалтинга выделим
научно-методические рекомендации. Это, как правило, общие методики, которых
придерживаются специалисты, когда идет работа над стандартным комплексом
консалтинговых услуг. Они имеют первостепенное значение для базисного
консалтинга по общим и частным проблемам. Однако следует отметить, что в
последние годы в области библиотечной технологии подобные издания выходят крайне
редко. Публикации рекомендательного характера по технологическим решениям
встречаются в профессиональной печати: Материалах ежегодной международной
конференции "Библиотеки и информационные ресурсы в современном мире: науки,
культуры, образования и бизнеса", сборнике "Научные и технические библиотеки",
журнале "Библиография", "Информационном бюллетене Российской библиотечной
ассоциации" и др.
Еще один вариант консалтинга -
методические пособия, предлагающие более обобщенное (по сравнению с
рекомендациями) изложение информации и описание различных вариантов решения
проблемы. В них, как правило, проводятся аналогии с другими библиотеками, по
возможности даются ссылки на опубликованные случаи оказания библиотекам
консалтинговых услуг, рекомендуется специальная литература и нормативные
документы, подробно - с пояснениями и отступлениями (в том числе исторического
плана) - излагается конкретный материал и комментарии к нему. Типичные
пользователи консалтинговых пособий - сотрудники тех библиотек, где планируется
модернизация библиотечной технологии без привлечения внешних консультантов.
Наиболее рациональным является оказание индивидуальных
консалтинговых услуг, так как даже при наличии предшествующего опыта подобной
работы консультант каждый раз встречается с новой ситуацией.
Пример индивидуальных консалтинговых услуг - аналитическая
справка, обзор. По своему содержанию аналитические документы, составляемые
консультантами, делятся на справки, анализирующие состояние внешней среды вокруг
библиотеки и рекомендующие библиотеке действия в этой среде. Кроме того, справки
подразделяются на анализирующие конкретные технологические процессы и
комбинированные, содержащие анализ всей технологии. В большинстве случаев
внешние (анализирующие внешнюю среду) аналитические справки и во всех случаях
внутренние справки составляются в интересах конкретного пользователя консалтинга
и поэтому очень эффективны в применении.
Широкое распространение получили консалтинговые проекты,
которые проходят обязательные этапы в определенной последовательности. Один из
подходов к библиотечному технологическому проектированию детально изложен в
пособии И.С. Пилко [4]. Существует также более широкое понятие -
консалтинговый процесс, который помимо проектной включает предпроектную и
послепроектную стадии.
Первым шагом предпроектной стадии является признание
библиотекой технологической проблемы, решить которую она хотела бы с помощью
консультантов. Затем формулируются задачи:
исправление ухудшившейся ситуации, например сбоев в
обработке изданий в результате увеличения потока поступающей литературы;
усовершенствование существующей технологии (выявление и
ликвидация дублирующих процессов и/или операций);
внедрение новой технологии (ввод новой системы
автоматизации библиотеки, информационного продукта или услуги).
В России такие задачи называют техническим заданием,
а в мировой практике принят англоязычный термин Terms of Reference
(буквальный перевод - условия компетенции). Внешний и/или внутренний
консультанты (в библиотеке это могут быть сотрудники методической или
технологической службы, отдела автоматизированных систем) на основании
технического задания готовят обоснование консалтингового проекта, лучше
нескольких проектов. Библиотека выбирает тот, который больше всего ей подходит с
точки зрения качества и цены, после чего начинается проектная стадия.
Основные этапы проектной стадии:
1) диагностика,
2) разработка и представление решений,
3) внедрение решений.
Этап 1 - диагностика - осуществляется в форме
исследования; его цель - четкое определение основных параметров функционирования
библиотеки, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен
консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования
прежде всего важно правильно понять характер проблемы. Например, если
консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать историю
развития ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. Если
речь идет о проблеме совершенствования, то изучение предшествующих событий также
проводится, но оно менее важно, чем анализ современной ситуации. И наконец, в
случае проблем, связанных с созданием и внедрением новой технологии, консультант
имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные
модели будущего развития, анализируя прогрессивные технологии, творчески
используя опыт решения сходных проблем в других библиотеках с учетом традиций,
сложившихся в технологии диагностируемой библиотеки.
В ходе диагностики консультант собирает необходимые
сведения о деятельности библиотеки в целом и ее подразделений для разработки
образа будущей библиотечной технологии, определения стратегических целей и
выработки спецификации вносимых изменений. Анализируются:
последовательность и содержание процессов и операций;
схема размещения оборудования, техническое оснащение;
потребность в площадях и стеллажном оборудовании
(перегруженность/недозагруженность);
технические и технологические трудности;
потери
библиотеки: временные, трудовые, иные;
требования к технологии;
степень структурированности библиотеки (имеющиеся
структурные подразделения, наличие четкого распределения обязанностей между
ними);
распределение обязанностей между сотрудниками внутри
структурных подразделений (должностные инструкции или иные аналогичные
документы);
"внутренние" характеристики существующих процессов:
количество операций, число участников, производительность (число завершенных
процессов в единицу времени), себестоимость процессов;
степень автоматизации библиотечных процессов и операций:
ручные, механизированные, автоматизированные (выполняются под наблюдением
сотрудника), автоматические (выполняемые оборудованием по заранее разработанной
программе, например ежедневное копирование информации на сервере библиотеки в
определенно запрограммированное время).
Укрупненный план анализа существующей технологии можно
представить в виде следующих этапов.
1.
Составление полного перечня (номенклатуры) процессов и операций.
2.
Составление перечня подготавливаемых информационных продуктов и
оказываемых услуг.
3.
Обследование организационной структуры и штатного расписания библиотеки.
4.
Анализ организационно-технологической и организационно-управленческой
документации.
5.
Сбор данных о техническом оснащении.
6.
Ранжирование применяемых технологий по трудозатратам; технологичности
производства; дублированию процессов и операций; степени автоматизации;
обеспеченности техническими, трудовыми ресурсами и др.
На этом этапе определяются наиболее эффективные
технологические процессы и операции, выявляются и ранжируются потери,
формулируются требования к направлениям деятельности.
Результатом работы является локализация "узких мест", устранение которых повысит
качество библиотечного обслуживания.
Диагностика библиотечной технологии должна проводиться с
использованием эффективных методов сбора и анализа информации: анкетирования,
интервьюирования, метода визуального
наблюдения (взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы
работы, условия труда), статистических методов, экспертных оценок, аналитических
методов (классификация данных, сжатие данных, причинный анализ, техника
сравнения).
Сформулировать интегрированное представление конкретных
целей (на текущий момент и ближайшее будущее, перспективу) позволяет
программно-целевой метод, предусматривающий изменение системы из существующего
состояния в проектируемое, желаемое.
Выявить закономерности проекции прошлого на будущее поможет
метод экстраполяции, основанный на наблюдении динамики определенных тенденций
развития технологии. Эффективным диагностическим инструментом является также
бенчмаркинг, (сравнительный анализ показателей работы нескольких библиотек)
[5].
Консультант анализирует ключевую технологическую
информацию, в частности историю развития технологии. Исходными данными при
проведении обследования и выполнении последующих этапов служат: ежегодные отчеты
библиотеки; данные по организационной структуре и штатному расписанию;
информация о принятых и перспективных технологиях, зафиксированная в
инструктивно-методической, технологической документации и концепции развития
библиотеки; результаты интервьюирования и
других методов сбора и анализа информации о технологии; предложения сотрудников
по усовершенствованию процессов.
Консультант должен также анализировать взаимосвязи и
причины событий. Он проверяет, существуют ли особые зависимости между различными
факторами и событиями; если существуют - рассматривает их характер. Цель
консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический характер.
И в заключение консультант
должен обобщить информацию, окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить
сущность и особенности проблем библиотеки, систематизировав их в соответствии с
задачами проекта.
Результат первого этапа консалтингового проекта - создание
модели существующей технологии, выявление и описание процессов, которые следует
изменить. Модель "как есть" представляет собой "снимок" положения дел в
библиотеке на момент обследования. Формальный анализ этой модели позволяет с
позиций системного подхода выявить слабые места в технологиях и предложить
рекомендации по их улучшению.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты
диагностики и представляется руководству библиотеки для одобрения и получения
возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2 - разработка и представление предложений.
После проведения диагностики и построения модели "как есть", консалтинговый
проект вступает в свою основную фазу, где разрабатываются, оцениваются и
представляются возможные решения проблемы (концепции реструктуризации,
реорганизации, модернизации и/или внедрения новой технологии).
На этом этапе осуществляется построение модели "как должно
быть", интегрирующей перспективные предложения руководства, сотрудников
библиотеки, экспертов и консультантов и позволяющей сформировать видение новых
эффективных технологий работы.
Для рациональной организации технологического процесса
необходимо соблюдать следующие принципы:
специализации - закрепления за каждым
подразделением, отделом, участком, рабочим местом технологически однородной
группы работ или строго определенной номенклатуры процессов/операций;
непрерывности процесса - обеспечения равномерности
технологических циклов (без сбоев и задержек);
пропорциональности - обеспечения согласованности в
продолжительности выполняемых работ и производительности всех взаимосвязанных
подразделений библиотеки;
параллельности - одновременного выполнения отдельных
операций и процессов на одном участке работы;
прямоточности - выработки кратчайших
маршрутов по всем стадиям и операциям технологического процесса;
ритмичности - регулярности и устойчивости хода всего
процесса;
гибкости - быстрой адаптации процесса к изменению
организационно-технических и технологических условий.
Разрабатывая предложения, консультант применяет знания о
способах совершенствования технологии. Эти знания могут быть основаны на его
собственном опыте выполнения предыдущих заданий и на опыте коллег,
сталкивавшихся с подобными ситуациями; получены от работников других
подразделений библиотеки, а также из других форм консалтинга.
Консультант обеспечивает
объективную основу для выбора из двух и более альтернативных решений. При
этом он должен доказать, что новое решение лучше существующего. Методика
представления предложений выбирается в соответствии с характером и уровнем
сложности каждого конкретного случая. Это может быть, например, технологический
портфель библиотеки, сформированный по итогам аудита [6], или результаты
свот-анализа, принадлежащего к группе так называемых инструктивно-описательных
моделей стратегического анализа, которые показывают общее направление развития
библиотечной технологии.
При представлении предлагаемого проекта необходимо
объяснить возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись;
реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.) и условия, которые
библиотека должна создать для реализации предложенных решений (финансовые и
трудовые затраты, модификация оборудования и т.д.).
Результатом работы на этом этапе являются:
создание интегрированной модели библиотечной технологии с
учетом представленных предложений,
разработка технологии< color:red">
на межотдельском уровне,
разработка системы мониторинга библиотечной технологии.
Этап 3 - внедрение решений. Консультант может
принимать участие в реализации своих предложений: обеспечивать сотрудников,
ответственных за реализацию проекта, советами, методическими материалами и
инструктивной документацией; корректировать некоторые детали выработанных ранее
решений; обучать сотрудников, проводя семинары, дискуссии, создавая специальные
проектные группы.
На этапе внедрения консультант должен быть готов отвечать
на вопросы и помогать сотрудникам справляться с возникающими проблемами.
Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих
эффективность внедрения.
Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в
библиотечной технологии изменений, а также решении вопросов, связанных с
возможностью расширения проекта в связи с новыми проблемами, выявленными в ходе
его реализации либо возникшими как следствие достижения библиотекой нового
состояния в результате выполненного проекта.
В заключение отмечу, что пока в библиотечной практике не
утвердился стереотип осознания полезности подобного рода сторонних услуг. Однако
консолидация усилий внутренних и внешних консультантов способствует внедрению
прогрессивных изменений всеми возможными методами, обеспечивает эффективность
изучения, оценки технологических проблем; оптимальный выбор оборудования;
изменение последовательности процессов и операций технологического цикла с
учетом особенностей сложившегося порядка; предложение нетрадиционных вариантов
решения проблем; выработку рекомендаций вплоть до внедрения новых технологий.
Список
литературы
1.
Тюнякин М.Л.
Консалтинг: вопросы теории и практики бизнеса / М.Л. Тюнякин. - СПб.: Нестор,
2001. - С. 8.
2.
Консалтинговые
услуги в условиях реформирования экономики России / Кныш М.И., Громов А.В.,
Белявский А.Д. и др.; Под ред. М.И. Кныша; С.-Петербург. регион. обществ. фонд
"Центр исслед. и содействия развитию лес. комплекса". - СПб.: Дмитрий Буланин,
2003. - С.17.
3.
Посадский А.П.
Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экон. и бизнес-дисциплин / А.П.
Посадский; Гос. ун-т высш. шк. экономики. - М.: [б. и.], 1999. - 239 с.
4.
Пилко И.С.
Основы библиотечной технологии: Учеб.-метод. пособие / И.С. Пилко. - М.:
Профиздат, 2003. - 175 с. - (Современная библиотека; вып. 26).
5.
Каллен Р.
Бенчмаркинг (оценка уровня деятельности): обзор и контекст / Р. Каллен // World
Library and Information Congress: 69th IFLA General Conference and Council (1-9
August 2003, Berlin). [Электрон. ресурс].
-
Режим доступа:
http://www.ifla.org/IV/ifla69/ papers/015r_trans-Cullen.pdf.
6.
Редькина Н.С.
Технологический аудит в библиотеке / Редькина Н.С. // Науч. и техн. б-ки. -
2005. - № 9. - С. 30-39.
|
