УДК 02(480)
Давыдова Л.В.
Культурный менеджмент библиотек Финляндии
В настоящее время роль
руководителя в системе управления является предметом серьезных дискуссий, и
сформировать сегодня в наших условиях управленца нового типа - задача
исключительно сложная. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела.
Необходимо знать закономерности и принципы управления, теорию и практику
современного менеджмента, формы и методы изучения мотивации поведения людей в
процессе библиотечного труда, новые методы анализа библиотечной деятельности и
многое другое.
В библиотеках России начинает
активно применяться опыт международного менеджмента. Один из наглядных
примеров - успешная реализация проекта по управлению персоналом в Республике
Коми. Инициатором проекта "Менеджмент управления для руководителей научных и
публичных библиотек Республики Коми" стала Городская библиотека Хельсинки в
лице ее руководителя - менеджера проектов Кристины Виртанен. Проект
профинансирован Министерством образования Финляндии и состоял из трех этапов.
Первый этап проекта успешно прошел в Национальной
библиотеке Республики Коми (Сыктывкар) в апреле 2004 г.: два менеджера в
области культуры из Финляндии прочитали серию лекций по изменению
организационного поведения специалистов библиотек в период глобализации и
интернационализации.
Второй этап - непосредственное знакомство директоров ЦБС
Республики Коми с организацией и работой публичных библиотек Финляндии. В
декабре 2004 г. группа библиотекарей из республики ознакомилась на практике с
методами управления финских библиотек. Они посетили около 15 библиотек страны:
Городскую библиотеку Хельсинки, ее филиалы Рихардинкату, Тулоо и библиотеки
муниципалитетов Сомеро, Еспоо, Вихти, Сало, Тусула, Порнайнен и др.
Третий этап проекта прошел в форме дискуссий и обсуждений
в марте 2005 г. в Сыктывкаре. На нем подведены окончательные итоги. Все
библиотекари - участники проекта единогласно пришли к выводу, что сегодня
библиотечный менеджмент характеризуется как интернациональная область знаний и
опыта, требующая вдумчивого освоения общих для всех стран принципов и
закономерностей эффективного управления библиотечной деятельностью при
одновременном сохранении своеобразия национального стиля библиотеки.
Основной результат реализации проекта - получение
библиотекарями Республики Коми профессионально значимых специальных знаний,
необходимых сегодня как для осуществления процесса управления, так и для
работы в области инновационного, кадрового и оперативного менеджмента.
Хочется поделиться впечатлениями.
Лекция ведущего финского специалиста в области
менеджмента Анны-Майи Имайси называлась "Менеджмент управления в изменяющемся
мире". По ее мнению, вопрос эволюции менеджмента в Финляндии очень важен.
Финский библиотечный менеджмент в начале своей эволюции был основан на
американских исследованиях, позже на вооружение взят опыт ученых Франции,
Германии и других стран. Сегодня финский менеджмент имеет свой национальный
стиль.
В современном мире, продолжила А.-М. Имайси, любая
профессия, в том числе библиотечная, требует овладения определенными
коммуникативными, социальными, культурными навыками, позволяющими понять и
оценить опыт и предложения мирового сообщества. На данном этапе стало особо
актуальным непрерывное обучение, так как полученные ранее знания и умения
требуют постоянного совершенствования и обновления. Способность к обучению
зависит от личной мотивации, характера человека, его энергии. Но
самостоятельное индивидуальное обучение недостаточно эффективно, в современном
обществе все больше требуется умение работать в команде.
Капитал любого предприятия можно разделить на две
составляющие: деньги и персонал. Под персоналом понимается интеллектуальный
капитал (ИК), в организации он занимает примерно 50-70% от всего капитала.
Понятие ИК включает в себя и нематериальную способность человека постоянно
производить новые идеи для своего предприятия. Спрос на ИК возрастает с каждым
днем. Около 20-50% профессиональной компетенции (характеристики потенциальных
возможностей человека) - категория конкретная, видимая, в то время как 50-80%
компетенции невидимо, неслышимо и трудно поддается описанию и оценке.
К невидимой компетенции (термин А.-М. Имайси)
относятся мудрость, опыт, личные навыки, контакты, сферы общения, связи,
информационные источники, позитивные отношения, позитивная энергия,
способность сотрудничать с коллегами, желание личного развития и
самосовершенствования. Эта невидимая компетенция является источником
сегодняшнего и завтрашнего успеха. Руководящие способности тоже относятся к
невидимой компетенции и служат важным источником мотивации. Очень важно знать,
что все это нельзя навязать персоналу насильно, невидимую компетенцию работник
отдает предприятию добровольно, если у него есть мотивация. Однако многим
навыкам можно обучить. Правда, индивидуальное обучение обойдется дороже и
может быть очень долгим. Гораздо эффективней будет учить и учиться
коллективно. Именно на этом этапе очень полезно заниматься проектной
деятельностью, которая помогает увидеть перспективы развития библиотеки и
каждого участника в отдельности. Задача управления в том, чтобы заботиться об
организации в целом: ее интеллектуальной компетенции, финансировании и
оборудовании. Очень важно в период перемен поддержать персонал и предоставить
ему возможность регулярно повышать квалификацию.
Чтобы продуктивность работы организации была выше, надо
четко сформулировать ответы на следующие вопросы:
1. В какой новой компетенции нуждается библиотека?
2. Какие устаревшие методы работы следует забыть?
3. Что следует делать коллективу в целом и каждому
работнику индивидуально?
4. В чем будет выражаться поддержка мотивации персонала?
5. Как сохранить позитивную атмосферу в коллективе?
А.-М. Имайси отметила,
что работать в эпоху перемен всегда сложно. Было бы огромной ошибкой думать,
что в большом библиотечном коллективе все в одинаковой степени могут быть
настроены на перемены. Нужно уметь предвидеть перемены и влиять на них, а не
откликаться только на те, что уже произошли. Короче говоря, нужно обещать и
уметь выполнять свои обещания. Всякое новое непременно вызывает протест,
политика силы и приказов вряд ли будет здесь хорошим советчиком. Скорее всего,
наибольший эффект может оказать сила убеждения и планомерная терпеливая работа
с коллективом. Но это тоже не всегда помогает.
Руководитель должен
уметь понять силу сопротивления людей. Доводя приоритеты развития библиотеки
до сознания своих подчиненных, он должен знать, что коллектив обычно состоит
из трех категорий людей: тех, кто активно поддерживает изменения, тех, кто
активно их не поддерживает и тех, кому все происходящее безразлично. Самый
маленький круг - это люди, которые хотят изменений; круг побольше - пассивное
большинство; третий, самый большой круг - те, кто страшится реорганизации.
Чтобы преодолеть возникающие проблемы, надо обязательно выделить в коллективе
тех, кто реально является проводником новых и прогрессивных идей. Именно эти
люди образуют то, что может быть гарантией успеха - команду. Как формировать
свою команду, директора ЦБС из Коми учились на семинаре А.-М. Имайси.
Менеджер проектов
Городской библиотеки Хельсинки Кристина Виртанен прочитала небольшую лекцию по
вопросам проектной деятельности библиотек Финляндии. Чтобы эффективно
организовать проектную деятельность в библиотеке, она посоветовала обратиться
к опыту менеджера по проектам Л. М. Отала, которая предлагает предпринять
четыре шага для развития организационной активности библиотеки.
1. Собрать и проанализировать
нужную внешнюю и внутреннюю информацию.
Внешняя информация - это ответы на вопросы:
a) Что происходит или будет
происходить в мире?
б) Каковы потребности клиентов библиотеки сейчас и в
будущем?
в) Как получить финансирование?
г) Какова существующая законодательная база?
Внутренняя информация - это ответы на вопросы:
а) Что происходит или будет происходить в коллективе?
в) Каковы потребности развития компетентности персонала?
г) Каким образом организована деятельность персонала,
как работают информационные системы, как сотрудничают работники библиотеки на
разных уровнях?
д) Каковы успехи и провалы в развитии коллектива?
2. Получить новую информацию.
Для этого нужно ответить на следующие вопросы:
а) Каковы наиболее актуальные виды деятельности
библиотеки?
б) Какие не нужные в данный момент вопросы можно
отложить?
в) Кто из специалистов библиотеки хорошо ориентируется в
ключевых вопросах?
г) С кем можно успешно сотрудничать, поделиться
информацией?
Информация должна быть тщательно проанализированной,
конкретной, хорошо спланированной, чтобы каждый участник проекта хорошо знал
свое поле деятельности.
3. Обсудить новую информацию в коллективе (проектной группе).
Нужно уметь правильно ответить на вопросы:
а) Что этот проект может дать в ежедневной практике
библиотеки?
б) Что необходимо сделать иначе?
в) Как работать эффективнее в будущем?
Цель обсуждения в группе заключается в том, чтобы
объединить разные мнения и идеи и чтобы каждый участник проекта мог внести
свои предложения для лучшего его выполнения.
4. Убедиться, что новые идеи правильно поняты и решить
следующее:
а) Что этот проект значит для каждого его участника?
б) Каким образом каждому
нужно измениться при реализации проекта?
в) Как эффективно работать вместе?
Таким образом, чтобы усилить
коллективную компетенцию, нужна общая точка зрения. Это важно, чтобы избежать
непонимания и конфликтов.
О втором этапе проекта рассказано в статье "Гибридные
библиотеки Финляндии" (Науч. и техн. б-ки. - 2005. - № 11).
На третьем этапе
проекта участники знакомились с такими вопросами библиотечного менеджмента,
как структуры управления библиотеками, управленческие решения, психологические
основы управления, изучение коллектива, конфликты в коллективе. Тренинг
начался с лекции Лейлы Утриайнен, директора Городской библиотеки Миккели,
"Работа центральной библиотеки с филиалами региона".
Головной библиотекой
для всех публичных библиотек Финляндии является Городская библиотека
Хельсинки. Под ее методическим руководством находятся 20 региональных
библиотек страны, а Городская библиотека Миккели - одна из них. Она полностью
подчиняется комитету культуры местного муниципалитета и работает как
региональная библиотека, выполняя следующие основные задачи: развивает
информационные службы библиотеки, электронную доставку документов, занимается
вопросами повышения квалификации сотрудников.
Руководит библиотекой
директор, в его непосредственном подчинении находятся заместитель, главный
библиотекарь, ответственный за работу трех библиотек-филиалов и библиомобиль,
и информационный специалист, ведущий работу информационных систем. Основная
задача управленческой группы - помогать директору в планировании и развитии
всех библиотечных и информационных служб библиотеки. Она также определяет
основную стратегию развития библиотеки, ее миссию, критерии отбора
комплектования, правила использования, обучение персонала, часы работы
библиотеки, отпуска, заработную плату, финансовые надбавки и любые другие
проблемы. Заведующий отделом - связующее звено между управленческой
группой и своим отделом - несет ответственность за работу своего участка и
определяет должностные обязанности сотрудников отдела.
Основной и самый эффективный метод управления в
библиотеке - это метод обсуждений: между директором и работником (например при
приеме на работу), обсуждения в группах (сначала по 2 человека, потом по 4-6 и
наконец в коллективе), планы самообразования специалистов, обратная связь.
Управленцы Финляндии считают, что для достижения поставленных целей обсуждения
в библиотеке даже более важны, чем сама стратегия библиотеки.
Новый подход к управлению сегодня все более базируется на
признании приоритета личности перед библиотекой. Менеджеру нужны знания о
личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Чтобы
подключить библиотекаря к решению той или иной задачи, надо суметь найти
мотивацию, которая побудила бы его к действию. Наиболее популярна из теории
мотивации концепция А. Маслоу, о которой говорила на тренинге А.-М. Имайси. Он
первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними,
построив иерархию, согласно которой потребности высшего уровня не выступают на
первый план, пока не удовлетворены низшие потребности.
Многие годы в мире разрабатывается теория и практика
разрешения конфликтов. Особенно конфликтны противоречия, затрагивающие
интерес, статус и моральное достоинство личности. Конфликты создают
напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с деловых
потребностей на выяснение отношений. Финский менеджмент рассматривает
конфликты как неизбежное явление деятельности любой библиотеки. Вероятно,
конфликты не могут не возникать, так как идеального совпадения интересов всех
сотрудников не бывает. Иоханна Вестеринен, сотрудница муниципальной библиотеки
Лапинлахти, в лекции " Межрегиональное сотрудничество - реальная возможность
для маленьких библиотек" подробно остановилась на конфликтных ситуациях в
библиотеках, а также рассказала о существующих в Финляндии методиках
подготовки и проведения совещаний, правилах служебного этикета.
Участники тренинга уделили особое внимание вопросам
морально-психологического климата в библиотеке, так как, по их мнению, успех
работы библиотеки во многом зависит от позитивного отношения подчиненных к
руководству. В сводной таблице представлены результаты предложенной им анкеты.
В опросе приняли участие 226 библиотекарей
из 11 библиотек Республики Коми.
Анкета "Морально-психологический климат в
вашей библиотеке". (Сводная
таблица)
По итогам опроса
методисты Национальной библиотеки Республики Коми провели мини-исследование,
в котором приняли участие коллективы
трех национальных республиканских библиотек
и восьми центральных библиотек ЦБС
республики - Ижемской, Эжвинской, Ухтинской, Княжпогостской, Сосногорской,
Воркутинской, Сыктывкарской, Прилузской. В
ходе исследования получены следующие интересные результаты.
В отношении своего
руководства большинство опрошенных практически в каждой
библиотеке высказалось положительно.
Сотрудников вполне устраивают и компетенция, и лидерские
качества их непосредственного начальства. В шести из одиннадцати
библиотек - баз исследования ни один из респондентов не выбрал
варианты ответов "Недоволен" и "Очень недоволен". В остальных
библиотеках процент подобных ответов
довольно низок, только в
Национальной детской библиотеке количество довольных и недовольных разделилось
поровну, остальные затруднились с
ответом. Причины такого отношения к
руководству могут стать темой другого, более
глубокого исследования.
Подавляющее
большинство библиотекарей, принявших участие
в исследовании, считают свою работу
интересной и разнообразной. Это тем более приятно, что свои
возможности повлиять на рутинную часть
библиотечной работы они оценивают не слишком
высоко.
Неоднозначно выглядят ответы на вопрос о слаженности совместной
работы всего коллектива библиотеки. В некоторых библиотеках картина довольно
благоприятная, однако в Национальной библиотеке 50% анкетируемых недовольны
тем, как штат библиотеки работает вместе, а 5% - очень недовольны. В
Национальной детской библиотеке также половина опрошенных высказала
недовольство по этому вопросу. Подобные результаты получены в Эжвинской и
Сосногорской библиотеках. Тем не менее результатами, достигнутыми библиотекой,
большинство респондентов довольны.
Во всех исследуемых
коллективах единодушно низко оценивают отношение городской
администрации к библиотечной работе: 5,7% опрашиваемых выбрали ответы
"Недоволен" и "Очень недоволен", 31,4%
респондентов затруднились с ответом
на этот вопрос.
Психологический климат
в библиотечных коллективах
оценивается в целом хорошо.
Результаты реализации проекта в Республике Коми имеют для
нас большое значение. Участники проекта убедились, что сегодня возможности
управления в библиотеках чрезвычайно разнообразны. На примере Финляндии
директора ЦБС республики еще раз убедились в том, что библиотеке должно быть
присуще постоянное обновление, нацеленное на адаптацию к внешним факторам,
главным из которых является читатель. Библиотека должна рассматриваться как
живой организм, состоящий из людей, объединяемых общими ценностями; а
менеджеры библиотеки обязательно должны ориентироваться на самореализующегося
человека.
У нас в России сегодня в адрес менеджеров библиотечного
дела произносится много упреков. Это неудивительно: не ошибается лишь тот, кто
ничего не делает. По мнению популярного американского психолога Д. Карнеги,
менеджером невозможно стать, им надо родиться. Умение управлять людьми - это
дар. Счастливцы, которые обладают этим даром, делают многое просто по
интуиции, потому что им так "кажется" и они часто попадают в цель. Тем не
менее менеджер должен учиться всю свою жизнь, уметь признавать свои ошибки, не
стыдиться просить помощи и совета у тех, кто сильней его в той или иной
области, заниматься самооценкой, находить общий язык с теми, кто ниже его по
должности. И наконец, хороший менеджер никогда никому не говорит "нет".
Участники проекта убедились, что овладение новыми
методами управления библиотеками как сложными открытыми системами не может
осуществляться только по интуиции. Оно требует специальных знаний. Российское
библиотечное образование в этой области пока еще находится в зачаточном
состоянии. Приходится активизировать связи с зарубежными коллегами, которые
могут оказать нам ощутимую помощь в приобретении новых знаний.
|
