УДК 02:37.018
Э.Р. Сукиасян
канд. пед. наук, доцент,
главный редактор ББК,
и.о. профессора кафедры библиотековедения
Академии переподготовки работников искусства,
культуры и туризма, заслуженный работник
культуры Российской Федерации
Непрерывное образование:
верхний уровень
для практика и
руководителя
Говоря о непрерывном образовании, мы имеем в виду систематичность
и последовательность обучения, соответствие содержания программ и учебных
планов задачам, изменяющимся на каждом из этапов (мне представляется более
правильным говорить об уровнях непрерывного образования). Понятно, что с
реализацией задач каждого уровня растет квалификация библиотечного работника.
Изменения должностных обязанностей и степени ответственности каждого сотрудника
на всем протяжении его карьеры должны сопровождаться или поддерживаться
обучением, реально обеспечивающим повышение его квалификации. Системы у нас
пока нет. Идут поиски решений, одновременно – в теоретической и практической
плоскости. Многое мы могли бы заимствовать не только из зарубежного, но и
отечественного (в других сферах деятельности) опыта, который пока еще изучаем
слабо и поверхностно.
Оставив в стороне различные аспекты
непрерывного образования, о которых нами ранее сказано и написано [1],
мы займемся в данной статье анализом верхнего уровня повышения квалификации.
Проблемы адаптации, начального, среднего и высшего специального образования
остались позади, изучена и практически освоена работа на конкретном участке
“библиотечного производства”. Библиотекарь стал мастером своего дела, он
пользуется безграничным авторитетом своих коллег. Что делать дальше?
С большим сожалением надо признать, что
значительная часть высококвалифицированных библиотекарей-практиков может
заниматься лишь самосовершенствованием. Система непрерывного образования их
потребности игнорирует. Поэтому, наверное, некоторые, еще сравнительно молодые
по возрасту, уходят в науку: поступают в аспирантуру или прикрепляются к
кафедре ближайшего вуза, пишут и защищают диссертации. Часто темы бывают
случайными и никак не связанными с накопленным ими колоссальным опытом
практической работы. Вчера еще был мастер, сегодня это кандидат наук, при этом
далеко не всем и не всегда понятно, “в чем” он специалист… Далеко не каждый
имеет возможность реализоваться в качестве преподавателя. Часто приходится
искать новое место работы, библиотеку, в которой директор со степенью. Иначе
администрация просто считаться не будет с достигнутой как бы “для себя” научной
квалификацией.
Хотелось
бы поговорить также и о другом направлении непрерывного образования, связанном
с поиском, воспитанием и обучением руководителей. Здесь есть своя специфика –
задачи иные. Пока еще руководители у нас образуются “сами собой”. В библиотеках
в их число выдвигаются те, у кого есть определенный талант, организационная
“жилка”. На диплом, в котором почти у всех молодых специалистов написано
“менеджер”, ни администраторы, ни кадровики внимания не обращают. В реальной
жизни руководители вырастают снизу. Иногда продвижение связано с их личностными
характеристиками. Но чаще определяется кадровой ситуацией: освободилось место –
надо его занять. Никому не приходит в голову, что сначала надо было бы обучить.
Чему обучать? “Статистику” считать или писать отчеты и справки? Научится “в
рабочем порядке”. Так получаются руководители, которых никто никогда не учил
работать с людьми. Попробуйте, например, найти у нас заведующего отделом,
профессионального библиотекаря, знающего социальную психологию.
Наш
коллега, работающий в зарубежной библиотеке, знает, что может реализовать себя
не только в науке, но и в двух других направлениях, не менее уважаемых в
обществе. Но для этого надо учиться особым образом, а во многих странах еще и
регулярно сдавать экзамены, подтверждающие уровень квалификации.
Я
мог бы назвать фамилии своих коллег-каталогизаторов в самых разных городах
России – Архангельске и Магадане, Петрозаводске и Южно-Сахалинске, Челябинске и
Екатеринбурге… Их много, всех не вспомнить. Как жаль, что никто не интересуется
проблемой повышения их квалификации. Впрочем, я имею в виду не только
каталогизаторов. Знаю, например, удивительных мастеров среди
библиографов-краеведов, библиотекарей, работающих с фондами редких изданий. Их
тоже никто никогда не собирал. В лучшем случае они встречаются на краткосрочных
семинарах и конференциях. И хотя многие знакомы друг с другом, серьезного обмена
опытом не проводится. Как они сами могут оценить свою квалификацию, успехи и
достижения, если мало знают о том, что делается у соседей? Обратите внимание:
ярлык инновационности на наши дела и свершения всегда “приклеивает” кто-то со
стороны. Мы сами, не зная, что делается вокруг, не можем сказать, “передовым”
ли является наш опыт.
Давайте
подумаем, как работала бы система здравоохранения в стране, если бы
врачи-специалисты (травматологи, оториноларингологии, рентгенологи, гинекологи
и другие) не проходили бы регулярно повышения квалификации? Но трудно
представить, чтобы их пригласили на курсы и посадили в одну аудиторию. Какую,
спрашивается, они могли бы повышать квалификацию все вместе? Примерно так
“повышаем” свою квалификацию мы – в одной аудитории, где знания раздаются всем
поровну и одни и те же.
Серьезное
обучение библиотекарей-практиков, мастеров своего дела, должно занимать
продолжительное время: с отрывом от производства – год, заочно или по системе parttime (утром учеба, вечером – работа, но в сумме не более 40
часов в неделю) – два года. Лучшая форма – дистанционное обучение с учетом
индивидуальных возможностей: одни потратят на освоение программы 6 или 8
месяцев, другие – годы. Речь ведь идет о работающих взрослых людях, имеющих
семью. Конечно, такое обучение должно завершаться выдачей документа, получением
персональной надбавки к окладу, приобретением права на преподавание на курсах
или в учебных заведениях.
Надо
иметь в виду, что у групповой формы обучения есть свои преимущества. Обучающим
фактором становится коллектив в целом. Очень интересно проявилась эта
закономерность, когда в АПРИКТе была набрана первая в истории группа менеджеров
по сохранности фондов. Оказалось, что половина слушателей занимала должности
заведующих отделами хранения крупных библиотек, да и другие были опытными
профессионалами. Любой вопрос вызывал дискуссию, в которой принимала участие
вся группа. Мне часто бывало искренне жаль, что невозможно записать на пленку,
а затем опубликовать в профессиональной печати текст обсуждения той или иной
проблемы. Слушатели приезжали на сессии четыре раза. К моменту защиты дипломной
работы оказалось: многое из рассказанного на занятиях было оценено, изучено,
измерено в тех или иных показателях, внедрено в практику. Сейчас в АПРИКТе
занимается вторая группа.
Должен быть, на мой взгляд, обеспечен тщательный отбор
претендентов. За рубежом, например, на подобные курсы могут взять только
библиотекаря-профессионала, имеющего степень магистра и достаточный стаж – не
вообще, а на данном конкретном участке библиотечной работы. Обязательной должна
быть вступительная письменная работа с анализом деятельности подразделения. В
некоторых случаях придется пройти те или иные испытания, собеседования. Не вижу
проблемы, даже если придется предварительно закончить те или иные курсы.
Современный библиотечный специалист высшей квалификации должен владеть
компьютером не только на элементарном уровне. Конечно, надо уметь свободно
использовать возможности Интернета – и не только его русскоязычного сегмента.
Придется овладеть английским языком. Для некоторых специалистов, например,
каталогизаторов или библиографов справочной службы, английский становится рабочим
языком. За рубежом это случилось давно.
Хорошо представляю себе, какого уровня специалисты в
области каталогизации нужны сегодня библиотекам страны – хотя бы по одному в каждой
областной или университетской библиотеке. Нужно знать форматы (MARC21, UNIMARC, RUSMARC) и уметь работать с ними,
хорошо разбираться в стандартах и правилах, связанных с библиографической
обработкой, не только в отечественных Российских правилах каталогизации, но и в
новых, приходящих на смену известным AACR (Англо-Американским правилам каталогизации) Resourcedescriptionandaccess (RDA, “Описание ресурсов и доступ”), а
также в международных документах (ISBD и FRBR).
В равной мере надо свободно ориентироваться в системах индексирования и поиска
– от ключевых слов, предметизации и систематизации до координатного
индексирования, владеть отечественными (ББК, ГР НТИ, КПА) и переводными (УДК,
ДКД) классификационными системами, обладающими своей спецификой и различными
методиками. Нужно владеть практическими навыками работы в Сводном каталоге
библиотек России, знать особенности основных АИБС, распространенных в
библиотеках страны (ИРБИС, МАРК-SQL и
др.), иметь навыки свободного общения с базами данных и электронными
каталогами, как отечественными, так и зарубежными.
Многим
перечисленное покажется фантастикой – разве это в принципе достижимо? Но для
наших зарубежных коллег – каталогизаторов в Европе и Америке, это – норма,
обязательное условие, при котором можно претендовать на должность. Можно ли
готовить у нас таких каталогизаторов? Почему бы нет, если мы наберем группу
библиотекарей-профессионалов, практиков, с опытом работы в области
каталогизации не менее 3–5 лет, с рабочим с английским языком.
Так или примерно так, с соответствующим набором знаний,
навыков и умений, можно и нужно готовить высококвалифицированных знатоков своего
дела по разным библиотечно-библиографическим специальностям. Например,
библиографов-краеведов, библиографов справочной службы (в том числе –
виртуальной), библиографов – составителей пособий, комплектаторов (из них надо
делать специалистов по развитию фондов), библиотекарей, работающих с
рукописными фондами, отдельно – с фондами редких и ценных изданий. Как было бы
здорово собрать группу психологов (и отдельно – социологов), которых сегодня
уже много в наших библиотеках. Может быть, юристов и кадровиков. И еще многих,
которые здесь не перечислены.
Особо следует сказать о руководителях. Есть руководители,
как говорится, от бога. Их черты проявляются в каждом коллективе с первых дней
работы: способности обнаруживаются, когда один пишет: “не знаю, не думал об
этом”, а другой – “могу предположить...”. Таких библиотекарей выявляют и учат.
Недавно в статье о Дугласе Фоскетте [2] я рассказал о том, как он
отбирал сотрудников в Библиотеку Лондонского университета. Новички, на какую бы
должность они не приглашались, получали первое задание в его кабинете. Ровно
через два месяца в письменном виде они должны были ответить на два вопроса: что
следует изменить в библиотеке, что следует изменить в себе. Приложением к
ответу на второй вопрос должен был стать план “личного развития” (self-development).
Известно, что увольнялись многие, в первую очередь те, которым “всё нравилось”,
за ними все, считающие себя вполне подходящими… Критическое мышление ценилось.
Люди инициативные продвигались, направлялись на учебу, им доверялись
ответственные участки работы.
Считается, что надо учиться, даже если тебе поручают работу
команды из трех человек. Если же речь идет о группе, секторе, отделе, управлении
– то учеба становится обязательной. Внутри коллективов “созревают” и
руководители высшего уровня. Проблем, с которыми мы в России встречаемся почти
каждый день, когда некого назначить и неоткуда его взять, не бывает:
потенциальные лидеры подменяют руководителей на время отпусков, командировок,
болезни. Они проверяются до того, как будет издан приказ. И новое назначение
никогда не бывает для коллектива удивительным, напротив, всё так, как
ожидалось. Надо понимать, что руководителей – абсолютно всех уровней – надо
готовить специально. Это тоже задача системы непрерывного образования.
К сожалению, в нашей стране не принято заранее готовить
руководителей. В ходе исследования, проведенного в РГБ в середине 90-х гг. мы
сравнили списки “резерва на выдвижение” 70-х и 80-х гг. с фактическими данными.
Удручающие результаты: “выдвинули”, как оказалось, не более 7% из числа
названных. Аналогичные сведения по американским библиотекам были однажды опубликованы
в США и составили 70–90%. Как это у них получается? С помощью простого приема:
в должностной инструкции значительной части библиотечных работников прямо
сказано, какого именно “начальника” должен заменить в случае его отсутствия.
Раз “должен”, значит, что полномочия делегируются постепенно, идет скрытая, но
квалифицированная подготовка. Надо иметь в виду, что должностной категории
заместителей (не только первого лица, но и заведующих подразделениями) в
американских библиотеках, как правило, нет. Но все знают, кто будет сидеть в
кабинете в период болезни или отъезда “шефа” – это сказано в должностной инструкции.
Проблема повышения квалификации решается по принципу “стал
руководителем – пройди обучение”. Содержание и сроки определяются уровнем
руководства – чем выше ответственность, тем тщательнее готовят менеджера. В
программу включают не только социально-психологические, правовые, экономические
вопросы, но и чисто управленческие (стратегическое и оперативное планирование,
делопроизводство и документация, управление персоналом и др.). Даже если
рядовому сотруднику доверяется руководство командой (team) или временной рабочей
группой, он пройдет кратковременное обучение. Если же рассматривается кандидатура
руководителя структурного подразделения, но управленческой подготовки нет,
назначение может не состояться.
В США нельзя поступить
на какие-либо курсы, связанные с управлением, если предварительно не сдан (с
определенным количеством баллов) специальный тест GraduateManagementAdmissionTest
(GMAT). Экзамен проводится на протяжении 5 часов, тестируемый
выполняет 9 заданий (на выполнение каждого дается по 30 мин, перерыв – 30 мин).
Мне довелось познакомиться с американской системой тестирования в 1990 г.,
когда в нашей стране об этом практически ничего не было известно. Удивило
содержание заданий. Библиотекарь-профессионал должен, например, показать
способности мыслить математически правильно, разбираться в количественных
категориях и чертежах. Разобравшись, я увидел, что вопросы не выходят за
пределы школьного курса математики. Но многие ли из нас помнят из него хоть
что-нибудь?
Считается сложным другое
задание, в ходе которого надо в границах отведенного времени прочитать и
осмыслить специальный текст, разобраться в терминологии совершенно новой
области знания, например, в молекулярной биологии или палеографии. Задача
заключается в том, чтобы охарактеризовать 7–8 положений, выбирая между
позициями “верно”, “не совсем точно”, “неверно”, “совершенно неправильно”. В
конечном итоге, и это понятно, проявляется умение сконцентрировать внимание,
взять себя в руки. Еще одно задание проверяет способности правильно сформулировать
задачу, построить план действий: надо разобраться во взаимоотношениях
персонажей небольшого рассказа. Тест выявляет склонности и возможности
человека, собирающегося обучаться менеджменту.
Чему учат менеджеров? Во
многом это определяется сроками занятий. Но даже если руководителей собрали
всего на неделю, главное внимание уделяется двум предметам: социальной
психологии и административной практике. Представьте себе предмет, в рамках
которого изучаются оперативная библиотечная обстановка, функции библиотекаря,
роль руководителя, методика распределения работы, техника составления графиков,
расписаний и пр. Как мне кажется, у нас этому нигде не учат.
Если курсы достаточно
продолжительны, то в учебный план с логической последовательностью включаются
другие предметы. В зависимости от целевой направленности обучение носит либо
прикладной, либо теоретический характер (например, правовые вопросы осваиваются
или при разборе практики, или последовательно, с постижением норм права). С повышением
образовательного уровня менеджеров появляются кадровые дисциплины: Staffdevelopment (дословно: развитие штата). Personneladministration (управление
персоналом), затем – финансовые: Salaryadministration
(расчет заработной платы – сложнейшая в США функция менеджера), Generalaccounting (дословно: “счетоводство”, имеются в виду бюджетные
доходы и расходы). Значительное место в работе менеджера занимает составление
и редактирование всякого рода письменных документов, в том числе плановых,
отчетных, ведение переписки. Соответствующий предмет называется Writtencommunication. В план обучения включается и Publicrelations со всем кругом маркетинговых проблем.
В мировой практике библиотечные менеджеры высшей квалификации
часто получают вторую магистерскую степень – уже имея MasterofLibraryandInformationscience (MLIS),
заканчивают курс и защищаются на MasterofBusinessAdministration (MBA).
В США возможность получить степень MBA представляется во
многих библиотечных школах. Здесь учат не просто менеджеров высшего звена, но
библиотечных руководителей или администраторов. И эта специализация чрезвычайно
важна.
Не надо, наверное, каждому директору защищать диссертацию,
если она не связана с организационными или управленческими вопросами “библиотечного
бытия” (такую он напишет с удовольствием). Но если директор по образованию не
библиотекарь-профессионал, его надо обучать особым образом. Двух недель (у нас
такая практика существует сегодня) слишком мало даже для профессионалов. Для
директоров, наверное, в первую очередь надо отработать систему дистанционного
обучения, подготовить соответствующие пособия. Для тех, которые не имели опыта
работы в библиотеках или библиотечного образования, должен быть подготовлен
специальный комплект пособий, в которых информация будет даваться в сжатом,
концентрированном виде, но по всем, без исключения, направлениям работы, со
списками литературы для дополнительного изучения. Эту идею, между прочим,
высказал в беседе со мной один из наших директоров, Владимир Константинович
Егоров.
Изучение зарубежного
опыта не должно быть самоцелью, механическое заимствование пользы не принесет.
Между тем, зачастую мы идем по самому легкому пути: пересказываем статьи и
рекомендации, забывая о том, что писались они в конкретных условиях и для
подготовленной аудитории. Американская педагогика правильно исходит из принципа
направленного (персонифицированного) программированного обучения, мы до сих
пор учим “массу” (в вузе лекции читаем потоку), индивидуализации практически
нет. Но менеджер не может готовиться “на потоке”, это – “штучный продукт”. Есть
ли сегодня хоть один кадровик, который верит в возможность подготовки
библиотечных менеджеров на дневном отделении вуза из числа выпускников средней
общеобразовательной школы? Будущий менеджер должен “созреть” в библиотеке, на
рядовой оперативной работе. Хорошо было бы снабдить библиотеки соответствующими
методиками выявления организаторских способностей. Обучение менеджеров должно
быть многоступенчатым.
Где и как
организовать такое обучение, кого привлечь в качестве инструкторов? Ответ на
этот вопрос зависит от того, как будут разработаны и согласованы уровни
программ и учебных планов. Но одну особенность следует непременно иметь в виду:
учить менеджеров в отрыве от реальной библиотеки – пустое дело. Сначала полезно
изучить и проанализировать наш опыт: в стране есть сотни прекрасных руководителей,
которых знают, пожалуй, только их собственные подчиненные. Надо пробовать,
рисковать, накапливать опыт. Не все сразу получилось и в США, но там смело отбрасывают
одни проекты и продвигают другие – были бы результаты, которые можно измерить и
оценить. И нам целесообразно об этом подумать.
Рано или поздно мы создадим подлинно всестороннюю и эффективную
систему повышения квалификации.
Список литературы
1. Сукиасян Э.Р. Библиотечная профессия.
Кадры. Непрерывное образование: Сб. статей и докладов / Э.Р. Сукиасян – М.:
ГРАНД-Фаир, 2004. – 446 с.
2. Сукиасян Э.Р. Слово о Дугласе Фоскетте / Э.Р. Сукиасян // Науч. и
техн. б-ки. – 2005. – № 10. – С. 60–70.
|
