УДК 02:37.018
Еременко Т.В.
Метод «кейс-стади»
в повышении квалификации библиотекарей
Опыт библиотек
Рязани.
В
сентябре 2003 г. – январе 2004 г. в библиотеках
Рязани осуществлен проект по освоению
такого популярного метода подготовки и
повышения квалификации специалистов и
руководителей, как «кейс-стади» (от англ. case
study, буквальный перевод – изучение
случаев; в отечественной печати обычно
переводится как ситуационный анализ или дается
калька с английского).
Проект проходил
под эгидой международной программы «Поддержка
университетского преподавания и
общественных инициатив» (Support
for Community Outreach and University Teaching). В реализации
проекта приняли участие специалисты таких
крупных рязанских библиотек и библиотечных
систем, как ЦГБ им. С.А. Есенина, ЦБС г. Рязани,
Областная научная медицинская библиотека и
ее городские филиалы, Научная библиотека
Рязанского государственного
педагогического университета им. С.А.
Есенина, Научная библиотека Рязанской
государственной сельскохозяйственной
академии им. П.А. Костычева.
О методе «кейс-стади»
Это широко
используемый в зарубежной, в частности
американской, образовательной практике
метод обучения. Его главная особенность –
возможность в аудиторных условиях развить
способности, позволяющие эффективно
справляться с проблемами и трудными
случаями в реальной профессиональной
деятельности.
В 2000 г. в
Петербурге опубликовано учебное пособие В.А.
Спивака [1], в котором
метод «кейс-стади» охарактеризован как
трактуемый различно в разных странах. Если
опираться на содержание, вкладываемое в
него в США, то это метод ситуационного
анализа, применяемый для получения навыков
в поиске решений и основывающийся на
реальных ситуациях. Как указывает
В.А. Спивак, суть его состоит в том, что,
ознакомившись с описанием проблемы,
обучаемый самостоятельно анализирует
ситуацию, диагностирует проблему и представляет
свои решения в дискуссии с другими
обучаемыми. Коллективная работа над
ситуацией направляется инструктором.
К сказанному
следует добавить, что, как правило, описания
ситуаций делаются на основе фактически
существовавших случаев с изменением
названий и имен. Анализ идет по четко
разработанной схеме с вовлечением
максимального количества участников. При
обсуждении ситуации дискутирующие учатся
видеть разные точки зрения на решение
проблемы, сравнивать подходы,
аргументировать свои решения. В результате
они получают более глубокое и полное
представление о путях решения сложных
организационных проблем.
Использование
метода «кейс-стади» в тех случаях, когда его
применяют не в рамках отдельного «разового»
тренинга, а в условиях обучения с
определенной временнóй протяженностью,
сопровождается активным обращением
обучаемых к печатным и другим источникам с
целью поиска информации для обоснования
оптимального решения проблемы.
Рассказывая о
разработке преподавателями и сотрудниками
Регионального института экономики,
управления и права Петрозаводского
государственного университета при
Правительстве Республики Карелия 31
оригинального «кейса» в рамках проекта TACIS,
Т.С. Терновская дает следующее определение
понятия кейс: «описание
некоторой конкретной реальной проблемной
ситуации, связанной с каким-либо объектом
или событием… Кейс, как правило, имеет
краткое запоминающееся название и состоит
из следующих частей: описание проблемной
ситуации (собственно сам кейс); перечень
вопросов, на которые надо ответить, или
заданий, которые необходимо выполнить при
работе с кейсом; пояснительная записка для
преподавателя – это предназначенное для
преподавателя описание особенностей кейса
и работы с ним в аудитории; приложения,
представляющие фактический материал в виде
таблиц, графиков, схем, диаграмм, карточек,
анкет» [2].
Метод «кейс-стади»
и библиотечное образование
Этот метод давно
и широко применяется в библиотечных школах
США, особенно в преподавании курса «Библиотечный
менеджмент». Необходимой базой для его
использования является наличие ряда
ситуаций, описанных в форме рассказов о
трудных случаях из практики библиотек.
В библиотечном
мире США хорошо известны книги профессора
Высшей школы библиотечных и информационных
наук Колледжа Симмонс (Бостон, Массачусетс)
А.Дж. Андерсона, представляющие собою
сборники текстов ситуаций, собранных и
литературно обработанных автором [3].
Особенно популярна книга «Проблемы
библиотечного менеджмента», многие «кейсы»
из которой публиковались в американских
библиотечных журналах и становились
предметом обсуждения для
профессионального сообщества в масштабах
страны [4].
В России
использование метода «кейс-стади» в
контексте библиотечной проблематики
началось в последние годы. В частности, опыт
по применению ситуационного анализа описан
в статье Э.Р. Сукиасяна о проведении в июне
2002 г. тренинг-семинара по управлению
персоналом с руководителями ЦБС Республики
Карелия [5]. Модель
обучения с применением данного метода
интерпретируется автором так: задается
ситуация, и для анализа предлагаются 3–4
варианта ее развития в зависимости от
принятого руководителем решения.
В статье
приведены примеры ситуаций подбора, приема,
увольнения, расстановки кадров; ситуаций,
связанных с повышением квалификации;
ситуаций оперативного управления
персоналом. Каждая ситуация сформулирована,
как правило, одним предложением; варианты
решений также изложены лаконично.
Опыт по освоению
метода «кейс-стади» приобретен мною во
время обучения в Высшей школе библиотечных
и информационных наук Колледжа Симмонс (Бостон,
США). Практически все темы курса «Библиотечный
менеджмент», преподававшегося профессором
Патрицией Ойлер, изучались через анализы
ситуаций. Завершающая письменная работа по
курсу выполнялась командой из четырех
студентов и представляла собою анализ «кейса»
объемом в 25 страниц; сам анализ занял 30
страниц.
Ситуации, с
которыми работали студенты библиотечной
школы Колледжа Симмонс, имели форму
развернутых, по жанру близких к
художественным, текстов о проблемных
ситуациях в библиотеках. При их анализе
обязательно давалась характеристика всех
лиц, задействованных в ситуациях, так как от
их профессионализма, психологических
особенностей и социального портрета
зависел выбор рекомендуемого решения. В
анализе необходимо было следовать
детальной схеме; полный анализ должен был
включать разбор не только главной, но и
второстепенных проблем ситуации. Важнейшую
роль играло выстраивание аргументации со
взвешиванием всех «за» и «против», с
продумыванием всех возможных последствий
того или иного решения.
Проект в
библиотеках Рязани
Осуществленный в
рязанских библиотеках проект состоял из
четырех этапов.
На
подготовительном этапе, будучи
руководителем проекта, я перевела три
ситуации [4]. (Перевод стал возможен благодаря
полученному от мистера А. Дж. Андерсона
разрешению на использование ситуаций из
его книги в образовательном проекте.)
Тексты ситуаций были снабжены необходимыми
примечаниями кросс-культурного характера.
На русском языке была разработана схема
анализа ситуации, а также переведены тексты
анализов ситуаций, сделанных
библиотекарями США (в отрывках). Последние
помогают представить, как строится разбор
ситуации, какая система аргументации
используется, насколько разнообразными
могут быть точки зрения участников
обсуждения на решение проблемы. На
подготовительном этапе проекта
установлены контакты с библиотеками и
составлено расписание однодневных
тренингов, проходивших на их базе.
Большую помощь в
организации тренингов оказали Р.М. Губарева,
Н.А. Маркова и Л.В. Ростилова (ЦГБ им. С.А.
Есенина); А.А. Светикова и Т.П. Банцерова (ОНМБ);
Т.А. Устинова и Г.Я. Смирнова (Научная
библиотека РГПУ им. С.А. Есенина).
На следующем
этапе проекта в библиотеках была
организована серия тренингов, результатом
которых стало знакомство рязанских
специалистов с методом «кейс-стади». В
тренингах приняли участие более 60 человек,
в основном руководители высшего и среднего
звена, главные и ведущие специалисты
библиотек. Все участники имели высшее
образование и стаж работы в библиотеке не
менее 5 лет. Каждый тренинг завершался
заполнением специальной анкеты,
использовавшейся в ходе проекта для оценки
результативности занятий.
Для создания
сложившейся картины мнений о методе «кейс-стади»
приведу некоторые высказывания
сотрудников рязанских библиотек: «Этот
метод интересен тем, что дает возможность
более глубоко анализировать свою работу,
заставляет думать и находить различные
варианты решения проблем» (заведующая
сектором); «Метод учит прослеживать
развитие ситуации и не принимать решение
сгоряча» (директор библиотеки); «Метод
позволит правильно и самостоятельно
разрешать проблемные ситуации как на
работе, так и в быту» (заведующая сектором);
«Метод помогает по-разному подойти к
решению одной проблемы, анализировать ее с
разных позиций, использовать варианты и
находить наиболее правильные» (ведущий
библиотекарь); «Это очень хороший способ
повышения квалификации, так как помогает
выработать навыки принятия решений быстро
и эффективно, развивает аналитические
способности, гибкость и мобильность
мышления, что так необходимо в практической
работе» (заведующая библиотекой-филиалом);
«Использование данного метода позволит
сохранить здоровье,
нервы и хорошие взаимоотношения с
читателями и коллегами» (заведующая
отделом); «Метод дает возможность
разносторонне рассмотреть проблемы, найти
пути их разрешения; может быть, принять
нестандартные решения. Это работа для мозга»
(заведующая библиотекой-филиалом).
При завершении
каждого тренинга во время коллективного
обсуждения его результатов у библиотекарей
возникала одна и та же проблема:
американские ситуации обсуждать
увлекательно и полезно, но хотелось бы
иметь ситуации, такие же по форме, но
написанные на материале отечественной
библиотечной практики. Поэтому
руководителю проекта было легко выйти с
объявлением о третьем этапе проекта, в ходе
которого специалисты, наиболее
заинтересованные в применении метода «кейс-стади»
и имевшие на своей памяти достойные анализа
проблемные ситуации, приглашались – уже в
порядке индивидуальной работы –
потрудиться над написанием текстов
российских «кейсов».
Одним из самых
значительных результатов осуществленного
проекта стали описания 6 ситуаций,
основанных на нашей библиотечной практике.
Глубокую признательность за неоценимую
помощь в написании ситуаций на российском
материале нужно выразить Н.В. Зуйковой, Н.В.
Карсаниной, О.Н. Слободяник, Т.А. Устиновой, А.А.
Хвостовой, Л.Е. Черниковой.
На четвертом,
завершающем этапе проекта подготовлено
методическое пособие «Анализ ситуаций»
объемом в 2 печ. л. Это сборник материалов, в
совокупности составляющих достаточно
обширную базу для освоения метода «кейс-стади»
в системе повышения квалификации
библиотечных специалистов; пособие также
может быть использовано в учебном процессе
на библиотечных факультетах вузов культуры.
В него вошли схема анализа ситуации; тексты
как американских, так и российских ситуаций;
переводы анализов ситуаций, сделанных
библиотекарями США; текст анкеты,
использовавшейся в проекте.
Пока пособие
существует только в компьютерном варианте;
его материалы используются на библиотечном
факультете Рязанского заочного института (филиала)
МГУКИ и в системе повышения квалификации
библиотекарей Рязани и Рязанской области.
Текст пособия в распечатках и на дискетах
имеется во всех библиотеках-участницах
проекта, а также в научно-методическом
отделе Рязанской ОУНБ им. А.М. Горького.
На совете
методистов библиотек Рязани в феврале 2004 г.
библиотечное сообщество города подробно
ознакомлено с итогами проекта и созданным в
его ходе пособием.
Для более
наглядного представления о методе «кейс-стади»
далее приведены некоторые материалы из
вышеназванного методического пособия, а
именно:
-
текст ситуации «Погоня
за книгой» (перевод из книги А.Дж. Андерсона);
-
схема анализа
ситуации;
-
выдержки из
анализа ситуации «Погоня за книгой»,
сделанного американскими специалистами;
-
текст ситуации «Коэльо
посуточно» (написан в ходе проекта).
Погоня за книгой
«Могу я с Вами поговорить одну минуту,
Холлис?» – это был голос Эрвина Мейслера,
профессора социологии в колледже Потамия. В
колледже обучались примерно 5 тыс.
студентов. Стоявший в дверях кабинета
Мейслер выглядел взвинченным, раздраженным
и утомленным. «Конечно, – сказала Холлис
Эванс, директор библиотеки колледжа, –
пожалуйста, проходите и садитесь».
«Я только что имел очень неприятный
опыт общения с вашими сотрудниками на
выдаче и справочном обслуживании, – начал
Мейслер без предисловий. Он уселся и
положил руки на колени. – Я хочу поговорить
с Вами об этом, потому что я действительно
очень расстроен и надеюсь, что Вы что-нибудь
предпримете». В его голосе звучала
настойчивость, и его глаза взывали к
пониманию.
«Что случилось?» – спросила директор
библиотеки дружелюбно, надеясь своей
улыбкой вызвать ответную у Мейслера.
Эрвин Мейслер попытался улыбнуться, но
не смог. «Я начну с самого начала, – сказал
он, – Примерно два месяца назад я послал
статью о миграции населения в один
социологический журнал. Сегодня я получил
письмо от редактора с выражением
заинтересованности в статье и просьбой
проверить некоторые из моих утверждений. То,
о чем редактор просит меня, требует поиска
некоторых цифровых данных в последних
выпусках «Статистического обозрения» (периодически
выходящее издание, дающее статистические
сведения по самым разнообразным темам и
отраслям; аналог изданий российского
Госкомстата – Т. Е.). Редактор хочет получить мой
ответ как можно скорее, через день или два.
По правде, я несколько опасаюсь, что мог
допустить какие-то ошибки. Копия моей статьи
дома, и я хотел начать работу прямо сейчас. Я
хотел взять последний выпуск «Статистического
обозрения» на кафедре выдачи 15 минут назад
и спросил сотрудника, там работающего, могу
ли я взять его на ночь».
Пока Мейслер говорил, Эванс догадалась
о цели его визита. Мейслер хотел взять домой
справочное издание, но получил отказ, так
как согласно правилам библиотеки
справочные материалы на дом не выдавались.
Одной из аксиом
Холлис Эванс было: каждый раз, когда люди
хотят выговориться, не прерывать их, пока
они не закончат. Если их прервать, их
раздражение только еще больше увеличится.
Поэтому она не сделала ни одной реплики. Но
посмотрела на часы: 4.30 вечера. (Для
вузовской библиотеки в США обычный режим
работы – с 7 или 8 часов утра до 11 или 12 часов
вечера. 1% библиотек работают 24 часа в сутки
без выходных. – Т. Е.).
«Я сказал студенту, работающему на
выдаче, что верну книгу завтра до полудня, –
продолжал Мейслер, – я пообещал это. Но он
сказал, что справочные книги никогда не
выдаются из библиотеки. Я это знаю. Я читаю
те выдержки из правил пользования, которые
Вы распространяете среди преподавателей
время от времени. Но я не хотел ехать домой
– я живу в 22 милях от колледжа – брать там
статью и возвращаться опять в библиотеку, а
вечером снова ехать домой. Я сказал это ему.
Он все равно отказался выдать книгу. И я
могу сказать, что нельзя было быть более
невежливым и равнодушным к моей ситуации. Я
ушел с возмущением. Я решил поговорить с
библиографом, не разрешит ли она взять
книгу. Я никогда раньше не обращался с
подобной просьбой. Она болтала с Вашим
заместителем, когда я подошел к ней. Я
получил то же разъяснение – справочные
книги не выдаются. Они объяснили – это
часто спрашиваемое издание, кто-то может за
ним обратиться, таковы правила и т.д. Они не
были так невежливы, как студент на выдаче,
но были также непреклонны». (В вузовских
библиотеках США на условиях почасовой
оплаты подрабатывает большое количество
студентов. Они работают на выдаче,
расставляют фонд, делают техническую
обработку документов и т.д. Обычно это
популярный вид подработки, и библиотека
всегда имеет дело с большим количеством
желающих из числа студентов. – Т.
Е.).
Все время, пока Мейслер говорил, Холлис
Эванс спокойно сидела. Часть ее внимания
концентрировалась на рассказе профессора,
а часть на ее собственных размышлениях. Она
думала, что ее заместитель, библиограф и
студент были вполне правы, говоря, что
справочные издания не выдаются, потому что
могут быть востребованы другими читателями.
Сотрудники просто придерживались
установленных много лет назад правил,
утвержденных администрацией колледжа.
Преподаватели даже не имели права брать
справочные издания в свои рабочие кабинеты
в других зданиях колледжа. Правила не
предусматривали никаких исключений, и
исключения никогда не делались. В то же
время она могла увидеть ситуацию и глазами
профессора. Обычно люди, делающие подобные
запросы, имеют серьезные причины. Но если
сделать исключение для одного, не начнутся
ли исключения и для других? И будет ли это
справедливо – допустить исключение для
одного и не допускать для других? И будет ли
справедливо делать исключения для
преподавателей, но не делать для студентов?
И что случится с вашими правилами, если вы
начнете делать исключения?…
Эти и другие мысли крутились в голове
директора, когда она услышала, как Эрвин
Мейслер сказал тоном, допускающим только
один ответ: «Я здесь, чтобы попросить Вас
выдать мне эту книгу на ночь».
Холлис Эванс этого ожидала. Она
продолжала мысленный разговор с самой
собой: «Если я разрешу это, я нарушу правила
и не поддержу своих сотрудников, которые
просто следовали инструкциям. Как они будут
себя чувствовать после этого? Что за смысл
иметь правила, если их нарушать?…».
Эрвин Мейслер ждал ответа.
Схема анализа
ситуации
-
Прочитать
ситуацию для получения общего впечатления.
-
Прочитать
ситуацию еще раз для более глубокого
понимания.
-
Отобрать и
записать факты, группируя их следующим
образом:
-
факты внешнего
окружения;
-
факты,
относящиеся к библиотеке;
-
факты,
характеризующие людей.
-
Составить
список проблем, имеющихся в ситуации.
-
Проанализировать эти проблемы и
решить, какая из них является главной.
Остальные будут считаться второстепенными
проблемами ситуации.
-
Сформулировать
главную проблему как вопрос, который встает
перед главным действующим лицом в ситуации.
-
Изучить второстепенные проблемы и
разделить их следующим образом:
-
задания, которые
надо сделать;
-
сферы, которые
надо исследовать;
-
проблемы,
которые надо решить.
-
Проанализировать главную проблему и
составить список всех возможных решений
этой проблемы.
-
Изучить
возможные решения и отобрать 5–6 лучших
альтернативных решений.
-
Изучить эти
решения, рассматривая достоинства и
недостатки каждого («плюсы» и «минусы»).
-
После такого
анализа выбрать одно лучшее решение.
-
Обосновать
выбор и доказать, почему это решение лучшее.
-
Предусмотреть
план действий на тот случай, если лучшее
решение не даст ожидаемого результата.
-
Проанализировать наиболее серьезные
второстепенные проблемы и дать
рекомендации по их решению.
Выдержки из
анализа ситуации «Погоня за книгой»
Заведующая отделом обслуживания
библиотечной системы Нью-Йоркского
университета:
– Описанный
инцидент представляет собою классический
пример столкновения целей, преследуемых
библиотеками. Хотя библиотеки стремятся
сделать свои ресурсы доступными каждому,
они должны ограничивать использование этих
ресурсов определенными правилами для того,
чтобы обеспечить всех пользователей равным
(хотя иногда и лимитированным) доступом к
нужным им материалам. Для этого …библиотеки,
как и другие сложные организации,
устанавливают бюрократические правила. …
Правила представляют собою основу, на
которой базируются решения проблем в
библиотеках. …Но когда библиотека …слишком
жестка в своем следовании правилам, это
может подвергнуть опасности ее способность
достигать главные цели своей деятельности.
…В данном
конкретном случае сотрудники, которые
разговаривали с профессором Мейслером,
послушно следовали правилам библиотеки. Но
резкая форма, в которой они преподносили
эти правила, содержит в глубине слишком
ограниченный взгляд на систему
обслуживания в их библиотеке как закрытую
для любых возможных исключений. …Это тип
поведения, ограничивающий возможности
библиотеки в достижении ее главных целей.
…Если бы студент
на подработке просто адресовал профессора
к библиографу для дальнейшей помощи, а
библиограф предложил бы профессору какие-то
альтернативные возможности для решения его
вопроса, этот инцидент никогда бы не возник.
Но любая организация, которая так упряма в выполнении правил, рано или поздно
неизбежно сталкивается с проблемами. …К
несчастью, профессор не получил
возможности объясниться до тех пор, пока не
попал в кабинет директора библиотеки.
…Сейчас
профессор ждет немедленного ответа.
Персонал уже потерпел неудачу в
удовлетворении его потребностей, и
директор должен найти приемлемое
немедленное решение для этой дилеммы. …После
обдумывания ряда возможностей, директору
следует извиниться за то ограниченное
сотрудничество, которое продемонстрировал
персонал. Затем ей следует пригласить
библиографа и исследовать альтернативы,
которые могли бы удовлетворить запрос
профессора (такие, как ксерокопирование
подходящих секций «Обозрения», тем более
что это издание не защищено законом об
авторском праве; или проверить наличие
дублетных копий или более ранних изданий,
находящихся в меньшем спросе у
пользователей). Потом ей следует вновь
адресовать профессора к библиографу для
того, чтобы они вместе установили
подходящие ресурсы. Если эти попытки не
принесут успеха, ей следует попросить
библиографа определить вероятность того,
что издание будет востребовано в то время, о
котором говорит профессор. Если
вероятность мала, директору следует
инструктировать библиографа удовлетворить
запрос профессора, с оговоркой, что
профессор оставит номер своего домашнего
телефона на случай, если появится вопрос по
данной книге, и что издание будет
возвращено к открытию библиотеки на
следующее утро.
…Директору
следует переоценить роль правил и их
интерпретации в библиотеке. …Чтобы
избежать подобных ситуаций, директору
следует возложить на библиографа
ответственность за пересмотр и
интерпретацию правил выдачи справочных
изданий. Директор должна вселить в свой
персонал уверенность в том, что она не
собирается вмешиваться в действия в зоне их
компетенции и дает им право разрабатывать и
интерпретировать правила, наилучшим
образом способствующие удовлетворению
потребностей каждого пользователя без
причинения неудобств другим.
Заведующая центральным справочным
отделом библиотеки Университета штата
Аризона:
– Хотя я бы не
стала выдавать последний выпуск «Статистического
обозрения» профессору Мейслеру в этот
вечер на дом, это могло бы быть одним из
нескольких решений, которые можно принять.
Можно догадаться, что профессор торопится
несколько больше, чем это необходимо. Если
он только сегодня получил письмо,
выражающее интерес к его статье, то было бы
странно иметь только день или два для
ответа редактору. Однако его главная
проблема – как выполнить какую-то работу
между «сейчас» и «завтра», когда он сможет
принести свою рукопись в библиотеку. Среди
вопросов, которые я бы задала профессору,
такой: мог ли бы он поработать сегодня
вечером дома, если некоторое количество
нужных ему страниц из «Статистического
обозрения» будет ксерокопировано? Затем он
сказал «последние выпуски». Может быть,
выдаются на дом выпуски прошлых лет? Если
так, он мог бы начать с них этим вечером.
…Директор Эванс
имеет дополнительную проблему с тем, что
делать с правилами, утвержденными много лет
назад администрацией колледжа и
исполняемыми без исключений. Я согласна с
мыслью директора о том, что могут быть
серьезные причины для исключений. Я также
разделяю ее беспокойство о поддержке
персонала, придерживающегося правил. …Я бы
предложила тем, кто был вовлечен в ситуацию
с профессором Мейслером, а также некоторым
другим сотрудникам библиотеки, учредить
временный комитет для пересмотра правил и
рекомендации изменений. Если бы я была
директором этой библиотеки, я бы надеялась
увидеть, что правила пересмотрены с
возможностью делать определенные
исключения. Исключительными ситуациями
могут быть такие, когда объем нужного
материала из издания превышает разумные
пределы для ксерокопирования, или когда
издание нужно для показа в аудитории. Если
условия для исключений будут введены в
правила, то должны быть обозначены и
сотрудники, ответственные за
предоставление исключений.
…Возвращаясь к
профессору Мейслеру, отмечу, что он
несомненно будет недоволен, если не получит
на дом последний выпуск «Статистического
обозрения». Я надеюсь, что он согласится на
какие-то альтернативы, такие, как
выборочное ксерокопирование, и вернется с
рукописью завтра. Для сохранения его
поддержки и чувства удовлетворения
библиотекой, а также для использования его
опыта как пользователя, я бы поделилась с
профессором своим намерением создать
временный комитет для пересмотра правил. И
я бы спросила профессора Мейслера, не
захочет ли он поделиться своими мыслями с
членами комитета.
Коэльо «посуточно»
На абонементе городской библиотеки шла
горячая дискуссия. Ее предметом являлась
читательница Нина Лукашова, уже не первый
год посещающая библиотеку. Больше месяца
назад Нине было выдано несколько книг по
системе «платного абонемента», которая
предусматривала оплату 1 руб. в сутки за
каждую книгу с условием оплаты вперед. Срок
пользования книгой не должен был превышать
недели. Нина же взяла книги уже больше
месяца назад, да еще и «в долг», т.е. не
заплатив ничего. Дефицитный Паоло Коэльо,
два романа которого были теперь на руках у
Нины, постоянно спрашивался читателями.
«Ведь Лукашова далеко не первый раз
нарушает правила пользования абонементом,
задерживая книги. Ей сейчас уже лет 20, а
ходит она к нам еще с того времени, когда
была школьницей. Те, кто работает на
абонементе давно, хорошо ее знают, –
рассказывала Анна Васильевна, главный
библиотекарь абонемента. – А когда ей
выдавали книги последний раз, то на кафедре
выдачи работали девочки, пришедшие к нам
этой осенью. Они не были вовремя
предупреждены об этой «трудной
читательнице». Моя вина, наверное, в этом
есть – не успела с ними побеседовать об
особенностях некоторых наших «любимых»
пользователей». Анна Васильевна сокрушенно
покачала головой. «И надо же, чтобы именно
Коэльо, да еще и две книги! И в долг!!».
Ирина Викторовна, одна из тех самых
молодых сотрудниц абонемента, взволнованно
вступила в разговор: «Она так убедительно
просила, обещала, что вернет через
несколько дней. И по формуляру видно, что
читатель давно ходит в библиотеку. Хоть бы
пометка какая была… Мы ведь хотели, как
лучше. Думали – все для читателя, его
запросы – главное для нас».
«Да, но что же делать теперь? Расскажи,
пожалуйста, еще раз об этих телефонных
переговорах с Лукашовой», – попросила,
вздохнув, Анна Васильевна.
Ирина Викторовна сосредоточенно,
стараясь не упустить ни одной детали,
начала: «Я позвонила ей, как только мы
просмотрели формуляры читателей платного
абонемента из-за отказов на Коэльо и
обнаружили, что книги за Лукашовой. Попала
как раз на нее, и она спокойно так говорит: «Завтра
принесу». На следующий день ни Лукашовой, ни
книг. Звоню еще раз, опять то же самое: «Принесу».
А в третий раз берет трубку ее мать и сразу в
крик. «Библиотеки, – кричит, – всегда были
бесплатные, у нас в семье есть нечего, а вы
вымогаете у нас последние деньги!».
«Да-а …», – раздумчиво протянула Анна
Васильевна.
«С такими читателями надо расставаться
навсегда! – резко вступила в разговор до
сих пор молчавшая и внимательно слушавшая
Валентина Петровна, одна из старейших
сотрудниц абонемента. – Хорошо бы вернуть
книги по всем правилам, с оплатой всех дней
пользования. На худой конец, просто вернуть,
без оплаты. А потом ее наказать. Лишить
права пользования платным абонементом
навсегда; это можно, там в правилах есть
специальный пункт «за нарушения». А
абонементом как таковым – на год, тоже
законно, опираясь на правила пользования
библиотекой».
«Если с Лукашовой все деньги взять,
сколько у нее сейчас по рублю за сутки
накопилось, так ведь ей на них можно было
того же Коэльо в книжном магазине купить, и
книги бы ее личные были. А мы и деньги
отбираем, и книги. Как-то это тоже не очень
справедливо получается», – робко подала
реплику Ирина Викторовна.
«А не нужно нарушать! Нарушил – плати!»,
– с полным сознанием своей правоты
высказалась Валентина Петровна.
Анна Васильевна молчала, глубоко
задумавшись.
* * *
Хочется
надеяться, что информация, изложенная в
статье, послужит отправной точкой для
применения метода «кейс-стади» теми
преподавателями и методистами библиотек,
кому интересны новые нестандартные пути в
обучении библиотекарей и активные методы
преподавания. Использование этого метода
предполагает постоянное его обогащение
новыми ситуациями и убедительными
разборами уже имеющихся. Эффективность «кейс-стади»
для подготовки хороших библиотечных
менеджеров доказана многими годами
образовательной практики за рубежом.
Думается, что в отечественном
профессиональном библиотечном образовании,
равно как и в системе непрерывного
образования библиотечных специалистов,
потенциал метода «кейс-стади» еще не
раскрыт.
Список источников
- Спивак
В.А. Организационное поведение и
управление персоналом: Учеб. пособие для
вузов. СПб., 2000.
- Терновская
Т.С. Использование новых образовательных
технологий (case
study)
в обучении [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://www.ci.ru/inform12_99/p_27_2.htm.
- Anderson A.J.
Problems in intellectual freedom and censorship. New York, 1974.
- Anderson A.J.
Problems in Library Management. Littleton,
Colo.,
1981.
- Сукиасян
Э.Р. Метод ситуационного анализа при
проведении тренинг-семинара по управлению
персоналом // Науч. и техн. б-ки. 2002. № 11.
|
