Электронная библиотека ГПНТБ России

Статья Цинтии Лески (Cynthia Lesky) – президента исследовательской компании Threshold Information, тесно сотрудничающей с Ассоциацией специальных библиотек США с 1993 г., – посвящена аутсорсингу. Следует сказать, что мы ощущаем некоторую неловкость от использования столь неудобного в произношении и столь грубо заимствованного термина. Еще в 2001 г. на страницах нашего сборника в рубрике Дискуссионный клуб «Термин» (№ 8, с. 62–63) мы обсуждали его значение. Однако с тех пор ситуация не изменилась – русскоязычного эквивалента так и не появилось; ближайшее русское «специализация» не адекватно по значимости. Точное определение – «передача части работ в специализированную организацию» – звучит тяжеловесно. Принятое в литературных кругах обозначение соответствующего работника «раб» не современно и немного жестоко (правда, и практика аутсорсинга не очень гуманна – что следует и из текста статьи).

На Международной конференции «Крым–2003» М.В. Гончаров (канд. техн. наук, зав. отделом ГПНТБ России) представил доклад по этой теме – «Использование аутсорсинга при реализации библиотечных Интернет-комплексов» (Науч. и техн. б-ки, 2004, № 3).

Сокращенный перевод статьи: Cynthia Lesky. Outsourcing as a long-term strategy. – Information Outlook. 2003. Vol. 7, № 6. P. 25–30.

Восемь лет назад в ходе одной из обычных кампаний по «наведению порядка» в крупном торговом доме был почти полностью ликвидирован его информационный центр – вместо 9 человек оставили одного. Сегодня единственный уцелевший от «чисток» сотрудник блестяще справляется с обязанностями руководителя возродившейся информационной группы. Некоторых уволенных приняли обратно, бюджет группы увеличили, а качество информационного обеспечения вызывает уважение руководства компании.

Возрождение информационной группы стало возможным благодаря энергичной маркетинговой деятельности и привлечению внешних партнеров. В системе обслуживания широко используются услуги и консультации независимых специалистов и помощь малых компаний, что позволяет персоналу информационной группы сосредоточиться на непосредственной работе с сотрудниками своей компании.

Подобных примеров разумного и эффективного использования сил и знаний внешних организаций довольно много. В каждом случае речь идет о проведении тщательного анализа услуг, предлагаемых на рынке информации, выстраиванию системы доверительных отношений с партнерами и четкое, а возможно, и жесткое определение собственного места в своей компании как единственно возможного и эффективного посредника.

Эти примеры убеждают нас также в том, что смелый и инициативный библиотекарь научно-технической библиотеки даже в самой тяжелой ситуации сумеет найти правильный выход и доказать свою полезность и незаменимость. В сочетании с различными другими средствами управления, такими, как маркетинг, анализ эффективности вложений, анализ цен, и другими аутсорсинг может способствовать повышению авторитета библиотечно-информационных служб, укреплению их позиций.

Долговременная стратегия ведения бизнеса

В США аутсорсинг стал общепризнанной и стандартной практикой ведения бизнеса. Организации «всех типов и размеров» пользуются аутсорсингом при получении необходимой информации, расширении производственных возможностей, работе с кадрами и решении задач администрирования – перечень можно продолжить. Стоимость и объемы услуг аутсорсинга быстро растут: в 1997 г. в США объем аутсорсинга составлял 140 млрд долларов, в 2002 г. – 400 млрд. Задуманный вначале как тактика наведения экономии, сейчас во многих компаниях аутсорсинг рассматривается в качестве долговременной стратегии.

Повышение качества обслуживания. Иногда библиотекарь слишком занят и не может обслужить посетителя должным образом. Допустим, у вас имеется самый лучший в мире научный отдел или отдел каталогизации, но если он слишком перегружен своей работой, обслуживание клиентов может оказаться не на высоте. В этом случае, может быть, полезно передать часть функций на «сторону» и сосредоточиться на том, что нужно делать непосредственно в библиотеке.

Наработка опыта. Время от времени возникают такие задачи, для решения которых у ваших сотрудников пока недостаточно опыта. Это могут быть специфические области поиска, например каких-то редких химических структур, либо патентный поиск, либо изготовление иллюстративных материалов в формате PowerPoint, – да мало ли что может встретиться! Вам понадобится чья-то помощь. Привлечение к решению подобных проблем специалиста извне сэкономит время и деньги. Освободив себя от разовой задачи, вы сможете сконцентрироваться на принципиальных направлениях.

Кроме того, ваши внешние партнеры помогут вам создать позитивный образ. Нанятые вами специалисты или компании будут стараться изо всех сил – иначе вы их замените, ведь на рынке профессиональной рабочей силы сейчас масса предложений (см., например, наш сайт http://www.sla.org/consultonline/ или сайт Ассоциации независимых профессиональных специалистов по информации http://www.aiip.org/).

Не забудьте проследить за тем, чтобы на всех поставляемых вашим клиентам информационных продуктах стоял логотип вашей организации, а не нанятого посредника.

Гибкость. Одно только это свойство могло бы оправдать использование аутсорсинга. Даже в самых солидных центрах информации наблюдается различная интенсивность занятости в зависимости от времени года или других обстоятельств. Нанятые вами организации хорошо понимают это. При правильно составленном контракте вам не нужно будет оплачивать какую-либо невостребованную в данный период деятельность; у вас появляется гибкость, возможность маневрировать финансовыми средствами.

Уважение к методике управления. Когда вы начнете активно пользоваться аутсорсингом и продемонстрируете вашим сотрудникам его эффективность и экономичность, уважение к вашим способностям управлять и решать проблемы, конечно, возрастет.

Немного о мифах и предрассудках, касающихся аутсорсинга

Как видим, существует множество причин для того, чтобы использовать аутсорсинг. Но имеются и сомнения, в том числе порожденные рядом во многом надуманных препятствий. Рассмотрим некоторые из них, наиболее распространенные, типичные.

Внешних партнеров нельзя привлекать к работе над особо важными задачами. Конечно, не стоит на постоянной основе, изо дня в день передавать наиболее конфиденциальные исследования или чувствительные проблемы лицам, не входящим в состав персонала вашей организации. Однако многолетний опыт показывает, что при тщательном отборе партнеров, изучении их репутации, проверке их работы с теми, кто уже пользовался их услугами, да и просто с учетом вашего жизненного опыта – проблемы не возникают. Кроме того, нужно согласовать и подписать разумное соглашение о конфиденциальности.

Подрядчики не будут достаточно лояльны в отношении нанявшей их компании и заботиться об ее интересах. Это сомнение возникло в давно прошедшие времена. Исходный посыл, что служащие вашей компании безусловно вам преданы, несмотря на все сокращения персонала и нововведения – это из области мифов. Люди работают для себя и делают свою карьеру, а не вашу. В той среде, которая сегодня сложилась на рынке труда, служащие внешней компании не менее лояльны к работодателю, чем собственные сотрудники. Они ясно понимают, в чем их выгода, и будут вполне лояльны.

Нельзя отдавать на сторону основные виды работ. Практический опыт показывает, что даже столь важную вещь, как исследования – самую важную функцию многих информационных центров – можно доверять внешним специалистам. Хорошо юридически обоснованный союз может оказаться весьма долговечным и продуктивным при проведении исследования в сфере бизнеса или технологий.

Широкое применение Интернета ставит перед информационными специалистами новые задачи, для решения которых нужно иметь возможность сосредоточиться, отрешиться от рутины.

Это довольно сложный вопрос. Оплата по факту может оказаться приемлемым решением. Клиент напрямую оплачивает работу внешней организации, а библиотека (или информационный центр) выступает посредником. Это удобная для расчета и для библиотеки схема.

В тех случаях, когда усилия внешней организации направлены на улучшение инфраструктуры библиотеки и на пользу ее клиентам, разумнее платить из библиотечного бюджета.

Нужно знать и понимать прохождение денежных потоков в вашей организации. В быстро растущих компаниях особенно сильно ощущается потребность в информационной поддержке и ясно выражена готовность платить за информацию. Именно в этих подразделениях вам нужно налаживать профессиональные знакомства, наращивать обслуживание, участвовать в заседаниях рабочих групп и вообще в любых проявлениях деловой и творческой активности.

Нужно знать стоимость ваших услуг. Эффективный аутсорсинг, а значит, и эффективное ведение дел опирается на ваше знание микроэкономики библиотеки. Какова полная стоимость услуги, которую вы предоставляете? В принципе здесь можно погадать и угадать, а вот сказать «я не знаю, сколько это стоит» – недопустимо!

Зная стоимость выполняемых в вашей организации работ, вы сможете определить, где их разумнее выполнять – внутри или вне библиотеки, и грамотно найти необходимые направления аутсорсинга.

Аутсорсинг – это одно из многих возможных средств. Среди прочих можно назвать маркетинг – в самом широком понимании, а именно как декларацию готовности выполнить определенные работы и реальное их осуществление.

Хорошая финансовая политика, знание экономики вашей организации – все это предпосылки для принятия решения об аутсорсинге.

Другая сторона финансового анализа связана с умением оценить оборачиваемость средств. Необходимо вырабатывать в себе умение стратегически планировать работу библиотеки, предвидеть ситуацию. Все это и определяет в конечном счете ваш выбор – действовать своими силами или привлекать внешние организации.

Правильно и эффективно используемый метод аутсорсинга многократно умножает возможности собственного коллектива выполнять самые сложные задачи. Дело не только в экономии средств, а в разработке экономически обоснованной тактики и долговременной стратегии развития и наращивания спектра ваших услуг.