НАША ПРОФЕССИЯ
УДК 02:37
Сукиасян Э.Р.
Повышение квалификации:
стратегические задачи и тактические
действия
Приходится признать, постоянно
анализируя литературу, что эффективность
форм и методов повышения квалификации в
библиотеках продолжает оставаться низкой.
В последние годы, как и прежде, массовый
характер носят лекции и обзоры, на которые
собирается весь коллектив. Польза здесь
весьма относительна, так как такое
мероприятие в первую очередь выполняет
информационные задачи. Изредка в
библиотеках организуются школы молодых
библиотекарей. Что можно сказать, читая о
том, чем занимаются «молодые»? Только одно:
они, конечно, понемногу «постареют», но
библиотекарями, профессионалами так и не
станут. Те, у кого библиотечного
образования не было, в такой школе его не
приобретут.
Подбирая статьи в обещанный уже
давно сборник «Библиотечная профессия.
Кадры. Непрерывное образование» (пока так и
не решился вопрос о его издании), я
обнаружил свою статью, опубликованную три
года назад в «Библиотечном вестнике
Прибайкалья» (2001, № 2(17). С. 9–12). Содержание
статьи не потеряло актуальности, и мне
показалось, что ее стоит предложить более
широкой аудитории. Безусловно, в новую
редакцию внесены необходимые изменения и
дополнения.
Повышение квалификации
библиотечных работников – не сумма
мероприятий, а постоянный и планомерный
процесс, целью которого является
существенное улучшение деятельности
библиотеки. Именно так: конечными
результатами измеряется эффективность
всей системы непрерывного образования.
Часто мы этого не понимаем, указывая в
отчетах те или иные количественные
параметры – число проведенных семинаров,
стажировок, конференций, выездов (в том
числе – на учебу в центр). Что от этого
перечисления цифр и фактов получили
библиотека, ее читатели?
Мы гордимся динамикой своих
показателей (если нам кажется, что она в
выгодном свете характеризует библиотечный
коллектив): за последние три года
увеличилось число сотрудников с высшим,
средним библиотечным образованием, в штате
появились специалисты – инженеры,
программисты, математики, психологи.
Хочется спросить сразу: что от этих
изменений получили читатели? Есть ли сдвиги
в реальной библиотечной деятельности?
Нет слов – в той или иной мере
кадровые показатели характеризуют
потенциальные возможности библиотеки, если
специалисты работают в соответствии с
полученным образованием. Нужны ли
библиотеке, например, биологи или строители,
врачи или театроведы? Нужны, если их
использовать в качестве библиографов,
систематизаторов, консультантов в
специализированных подразделениях. Цены им
нет, если в работе находят применение их
знания. Раз они работают в библиотеке, их
функциональная полезность (если её можно
было бы измерить) должна влиять на
деятельность библиотеки.
Применив известный в
производстве метод функционально-стоимостного
анализа, мы часто убеждаемся, что
составляющие тех или иных инноваций,
достижений, одним словом – "успехов", с
этими показателями слабо соотносятся.
Пришли в библиотеку профессиональные
библиотекари? Они могут быстро утратить
свою квалификацию, если в коллективе не
создан соответствующий климат – нет
традиции читать и обсуждать
профессиональную печать, искать "узкие
места", придумывать, как часто говорят,
"работу на свою голову".
Если рассматривать повышение
квалификации в системном плане, то
становится ясно, что успешная деятельность
библиотеки во многом зависит от того, что
администратор имеет "на входе", какими
кадрами располагает, как ведется подбор
кадров, квалификацию которых придется "повышать".
Хороший руководитель представляет этапы
вероятного в перспективе продвижения в
момент приема на работу каждого нового
сотрудника. Что происходит дальше? Одни
оправдывают надежды, другие превращаются в
балласт для библиотеки. Есть и такие,
которые осваивают каждый шаг быстро,
справляются с трудностями сами,
демонстрируя высокий уровень
ответственности. Обратим внимание: это
именно те, кто умеет наблюдать, читать, для
кого образование – процесс непрерывный.
Система образования и
последующего повышения квалификации –
если она и была – не смогла подготовить
библиотекаря-профессионала к тому, чтобы он
был способен взять на себя новые задачи,
преодолеть границы студенческого знания.
Как мы повышали квалификацию? Да очень
просто: сидели и слушали выступающего,
лектора, докладчика. Один готовился, другие
знали, что очередь выступать дойдет когда-нибудь
и до него. Придется готовить сообщение,
обзор. Спишем, прочитаем по бумажке…
Слушать будут свои, вопросов не будет.
С этой "идеологией" мы жили
десятки лет. Все привыкли к указаниям,
которые надо записывать и выполнять. Всегда
было, на кого сослаться. И сегодня во многих
аудиториях видишь людей с блокнотами. Они
ждут "указаний", "рекомендаций". И
часто обижаются, когда просишь подумать.
Думать – трудно, записать и передать
начальству – гораздо проще. Поразительно,
но факт: к устному
слову у нас порой относятся гораздо
внимательнее, чем к печатному. Публикуются
десятки статей с полезными рекомендациями
– кто их читает? А если и читают, что входит
затем в "норму бытия"?
Новизна подхода к повышению
квалификации в современных условиях
состоит не только в том, что пассивные формы
должны быть заменены активными. Это аксиома.
Библиотекарь должен осознать тот факт, что
он ежедневно отстает в своем развитии.
Завтра уже нельзя будет работать по "вчерашним"
методикам. Надо жить беспокойно, в поиске,
наблюдая и анализируя, стараться хотя бы
удержаться, если не сразу рождаются
инициативы… И если в коллективе библиотеки
сложилась такая
обстановка, будут новые идеи. Больше того –
раскроются таланты, обнаружатся
колоссальные возможности
самосовершенствования в самых скромных и
незаметных сотрудниках. Таких примеров
немало.
Стратегическая задача в области
повышения квалификации понимается нами так:
надо создать профессиональный
библиотечный коллектив, способный
самостоятельно справляться с новыми
требованиями в новых условиях. Как это
сделать?
Конечно, такую задачу сразу не
решить. Придется сначала провести
небольшое социально-психологическое
исследование, своего рода диагностику
кадров. Параллельно будут приниматься
организационные решения, исподволь
подготавливаться учебно-методическая база.
В коллективе не сразу вырабатывается
общественное мнение. "Интеллектуальная
перестройка" – процесс личностный,
приказами и распоряжениями дело можно
только испортить. Короче говоря, на то
задача и стратегическая, чтобы потратить на
неё годы.
Руководитель библиотеки должен
иметь "старшего помощника" по кадровым
вопросам. Не так уж и важно, какая здесь
будет должность, важны знания и умения.
Базовыми должны быть знания социальной
психологии, социологии и библиотечного
дела. Все остальные предметы, которые
входят в стандарт подготовки специальности
"Кадровый менеджмент", можно изучить
самостоятельно. Труднее с умениями –
далеко не у всех "образованных"
обнаруживается способность говорить с
людьми, вызывая в них желание раскрыться,
откровенно поговорить с чужим человеком.
Если первый руководитель видит
перспективного в этом плане библиотекаря-профессионала,
надо направить его на учебу по указанной
специальности.
Социально-психологический
портрет коллектива можно получить по
разным методикам. В интересах повышения
квалификации выгодно разделить
сотрудников на группы в прямой зависимости
от потребностей обучения. Поскольку в
основе лежат формальные признаки, сделать
это несложно. Обозначим признак
образования прописными буквами: А – общее
среднее образование, Б – среднее
профессиональное (здесь и в дальнейшем
профессиональным мы считаем библиотечное
образование), В – среднее специальное, Г –
высшее профессиональное, Д – высшее
образование. Для обучающихся без отрыва от
производства принимается во внимание год
обучения, например: заочники с 4-го года
обучения включаются в группу лиц с
соответствующим образованием.
Незаконченное (прерванное)
образование по общему правилу во внимание
не принимается. Мы вынуждены пока следовать
реалиям существующего в стране трудового
права. Во многих зарубежных странах с
уважением относятся к лицам, прослушавшим
тот или иной курс в университете. У нас, как
известно, нужен диплом. И даже знание языка
должно быть подтверждено документом.
Несколько слов о тех учебных
мероприятиях, без которых не может обойтись
ни одна библиотека. Курс адаптации должны
пройти все новые сотрудники. Во многих
библиотеках сложилась практика
формирования небольших групп: все принятые
в течение года (или полугодия) сотрудники
собираются вместе на один день (со средним
образованием) или неделю (с высшим
образованием). Программа включает изучение
основных документов библиотеки: устава,
правил внутреннего распорядка, правил
пожарной безопасности, основных положений
коллективного договора. Слушатели
знакомятся со структурой библиотеки,
проводится экскурсия. Сотрудники с высшим
образованием изучают общую технологию:
путь книги, путь читателя, путь
читательского требования, подробнее
рассматриваются функции подразделений.
Особое внимание уделяется компьютерным
технологиям. Директор библиотеки
представляет своих заместителей и
рассказывает о распределении обязанностей
по руководству библиотекой. Новые
сотрудники должны знать историю библиотеки,
уважать её традиции.
Программа вводного,
адаптационного курса должна быть
согласована с имеющимися в подразделениях
программами обучения новых сотрудников.
Как правило, такое обучение, начинающееся
вводным инструктажем, продолжается 3–6
месяцев под руководством назначенного
инструктора. Стандарты, положения,
инструкции, памятки, нормы, относящиеся к
работе конкретного подразделения, должны
изучаться на рабочем месте, параллельно с
освоением технологических процессов.
В ходе обучения отрабатываются
соответствующие навыки. Достигнутые
качественные показатели, нормы времени и
нормы выработки фиксируются. Когда эти
показатели становятся стабильными,
практическое обучение считается
завершенным, с сотрудника снимается
повседневный контроль. Руководители
подразделений могут иметь собственные
планы повышения квалификации сотрудников,
учитывающие те или иные особенности работы.
Так, например, сотрудникам многих отделов
полезно побывать в других крупных
библиотеках города, познакомиться с их
практикой, технологией, изучить опыт и
проблемы.
Теперь рассмотрим направления
работы с отдельными группами сотрудников.
Бывшие школьники (А без стажа).
Малочисленная группа, с которой надо вести
серьезную индивидуальную работу,
результаты могут сказаться лишь через
несколько лет. Выпускники часто приходят в
библиотеку, чтобы переждать год, лучше
подготовиться и сделать очередную попытку
поступить в вуз еще раз. В первые два-три
месяца администрации надо проверить
возможности сотрудника и решить, нужен он
библиотеке или нет. Чтобы избежать ошибки,
можно применить метод ротации, "прогнать"
сотрудника через несколько подразделений,
различных по характеру процессов.
Способности могут обнаружиться с
неожиданной стороны. Увидев, что дело
спорится, получается, работа по душе и есть
перспективы, вчерашний школьник сам может
принять решение остаться. Тогда
администрация начинает следующий этап
индивидуальной работы.
Учиться надо – в этом сомнения
нет. Куда поступать и по какой
специальности? Здесь очень важно
разобраться, как вы сможете использовать
через 5-6 лет сотрудника со специальным
образованием: ведь работая в библиотеке, он
станет психологом, юристом, экономистом,
одним словом – специалистом. Исходить
нужно из того, что специалисты библиотеке
"всякие нужны" – найдется работа в
качестве систематизатора, библиографа,
если нет возможности иного сочетания
приобретенной в вузе специальности с
библиотечной практикой. Нужны, конечно, и
профессионально подготовленные
библиотекари. Надо сделать всё, чтобы в
библиотеке оставались сообразительные,
толковые, умеющие учиться, начитанные
молодые люди. Какое решение примет ваш
сотрудник?
Часто думают и нередко говорят,
что здесь многое зависит от
материального достатка. Если бы только
от этого, в библиотеках не осталось бы сотрудников:
хорошо оплачиваемую работу найти можно.
Работают те, кто любит дело, которым
занимается, и понимает значение своего
участия в нём.
Молодые профессионалы со
средним образованием (Б) – чрезвычайно
перспективная группа. Их также очень мало,
что предполагает индивидуальный подход к
каждому. Им надо учиться: нет большей беды
для руководителя, чем хороший сотрудник с
большим стажем работы и средним
образованием, потерявший надежду получить
высшее – рано или поздно он уходит из
библиотеки, так как администрация не сможет
соответствующим образом оплатить его труд.
Немало проблем вызывают представители
группы В – они оказываются в библиотеке не
по специальности и не сразу видят себя в
будущем. Им нужна индивидуальная помощь,
примерно та же, о которой мы говорили в
отношении А и Б.
Имея дело со специалистом (вне
зависимости от того, каков уровень
образования – В или Д), приходится всегда
дополнительно анализировать
целесообразность его использования на том
или другом участке библиотечной работы. Ни
в коем случае нельзя, как это нередко бывает,
говорить человеку: "Забудьте о своем
дипломе, нам он не нужен". Даже если
вошедший с улицы человек доведен до
отчаяния и готов на любую работу, надо
прежде всего поздравить его с тем, что он
попал в библиотеку: здесь может найти своё
место каждый. Принять на работу можно с
испытательным сроком, в пределах которого
можно провести диагностику и сделать
выводы. В период испытательного срока надо
так "нагрузить" нового сотрудника,
чтобы выявить все его возможности и
способности. А если их не обнаружилось? Не
надо, как это иногда бывает в библиотеках,
имеющих постоянные вакансии, держаться за
каждого. Балласт на постоянной работе
потянет библиотеку вниз.
Известно, что наше трудовое
право, пока еще во многом "советское",
не предусматривает предупреждения
сотрудника о его служебном несоответствии
с последующим (через два месяца после
такого предупреждения) разрывом трудового
договора по инициативе администрации.
Такая норма активно используется, например
в США. У нас уволить невозможно: последует
суд и восстановление. Поэтому так важно
использовать те правовые возможности,
которыми мы располагаем: испытательный
срок, прием на временную работу,
контрактная система.
Библиотекари-профессионалы (Г)
образуют, как правило, весьма неоднородную
массу. Те, кто получил дипломы всего 5–10 лет
назад, уже нуждаются в актуализации знаний.
Хотим или не хотим мы это признавать, но
библиотечное дело в целом изменилось. Проще
переименовать массовые библиотеки в
публичные, гораздо сложнее понять, как
содержательно меняются библиотека и
направления её деятельности. Что же
говорить о знаниях тех профессионалов,
которые "завершили" образование еще
раньше? Конечно, приходится поднимать и
развивать уровень их профессиональных
знаний.
Эта работа и составляет основу
повышения квалификации, её суть. Чтобы
разобраться в содержательных и
организационных вопросах, назовём основные
характеристики этого направления
деятельности. По содержанию те или иные
формы повышения квалификации могут быть
общими, рассчитанными на всех, или
специальными (профилирующими: для
комплектаторов, каталогизаторов,
библиографов и т.д.). В организационном
аспекте выделим постоянные (регулярные) и
плановые формы.
Постоянной должна быть форма
актуализации знаний для группы Г в целом.
Профессионалы должны изучать новые
стандарты, инструкции и положения
федерального характера, обсуждать статьи
профессиональной периодической печати,
заслушивать отчеты сотрудников библиотеки,
возвратившихся из командировок. Здесь
главная проблема заключена в
преобразовании традиционной пассивной
формы (один говорит – все слушают) в
активную. Почему бы нам не взять на
вооружение опыт США – там часто
библиотекарям раздаются листочки с рядом
вопросов по излагаемому материалу. Нужно не
только слушать, но и думать, как и что
ответить. Иногда листочек раздается уже
после выступления, приходится вспоминать, о
чем шла речь. Понемногу достигаются две
цели: тренируется внимание и воспитывается
критическое мышление. Параллельно каждый
понимает, что грамотно излагать свои мысли,
даже если они есть, дело непростое…
Для проведения семинара по
плану повышения квалификации
профессионалов (по функциональной
специализации) выгоднее всего пригласить
специалиста, заранее определив содержание
программы. Если есть возможность, можно
направить квалифицированного сотрудника
на курсы или семинар в Москву, заранее
поставив задачу – после возвращения
провести занятия в библиотеке (для
библиотек города).
Самая сложная группа
сотрудников – специалисты с высшим, но не
библиотечным образованием (Д). Проблема
повышения квалификации здесь заменяется
проблемой профессионального обучения.
Сложность в том, что таких сотрудников
много и с каждым годом, наверное, будет
становиться всё больше и больше. Очень
часто (особенно в тех случаях, когда во
главе библиотеки стоит руководитель, сам
относящийся к этой группе) никто не
убеждает их в том, что библиотечное
образование им необходимо. Да и как убедить,
если отсутствие оного никак не отражается
не только на уровне заработной платы, но и
на фактической карьере сотрудника: в любой
библиотеке можно найти немало выдающихся (из
общего ряда) библиотекарей, у которых
библиотечного образования нет. Они
работают прекрасно на том участке, где
оказались волею судьбы 10–15–20 лет назад.
Они знают своё дело не хуже библиотекаря-профессионала.
Но библиотечного дела, как ни крутись, они
не знают. Попробую это доказать.
Вспомним, что в США вся масса
библиотечных работников состоит из таких
вот специалистов (группы Д по нашей
классификации). Правда, они остаются в этой
группе не надолго: как только человек
определяется, понимает, что для него
библиотека и кто он для библиотеки,
оформляется поступление в Библиотечную
школу. Учеба (2 или 3 года, в зависимости от
формы обучения) завершается
профессиональной магистерской степенью (иначе
говоря – вторым дипломом).
Американские коллеги при
обсуждении этой темы задали мне вопрос:
зачем оториноларингологи, окулисты,
стоматологи, гинекологи изучают общую
анатомию, физиологию, историю медицины,
фармакологию или аптечное дело? И дали
ответ: «они лечат больного, а не больной
орган». Это понятно. Но при чём здесь
библиотека? «Очень просто, – ответили мне,
– библиотека – это большая система. Нельзя
работать хорошо на своём узком участке, не
зная того, как работает библиотечный
механизм в целом, вся система библиотек. Ну
и конечно, не зная общей теории, методологии,
истории библиотечного дела…». Об этом нам
стоит подумать. Впрочем, полезно подумать и
о той ступени библиотечного образования,
которой в нашей стране нет вовсе: в США,
например, комплектаторы, каталогизаторы,
библиографы (имеющие уже базовое
образование и степень библиотечного
магистра, а также стаж не менее трех лет)
могут продолжить образование и получить
сертификат специалиста. У нас таких
возможностей нет. Нет в стране системы
отбора (естественно, из
высококвалифицированных и опытных
профессиональных библиотекарей) и обучения
потенциальных управленческих кадров. Учат
уже назначенных, так сказать, по факту…
Решение проблемы второго
диплома, профессионального для
библиотекарей – специалистов других
отраслей, уже давно найдено и за рубежом, и в
нашей стране. В Москве, в С.-Петербурге, в
Новосибирске работают Высшие библиотечные
курсы (пока, правда, только для жителей этих
городов). Во многих вузах страны
библиотечные факультеты пытаются найти
аналогичное решение проблемы, имеются
попытки подготовить библиотекарей в
университетах (правда, с сильным креном то в
филологию, то в историю – в зависимости от
того, при каком факультете удается
организовать группу). Есть возможность
получить второй диплом заочно за полтора-два
года, закончив профессиональное обучение в
Академии переподготовки работников
искусства, культуры и туризма в Москве.
Есть ли более короткий по
времени и сравнительно дешевый способ
приобрести профессиональное образование?
Боюсь, что для качественного "превращения"
Д в Г нужно слишком много специалистов,
которых сегодня нет во всех крупнейших
городах страны. Можно вооружиться
программой, подобрать преподавателей по
основным специальным предметам, но
желающих вести занятия, например, по
истории книги или истории библиотечного
дела (в том числе – за рубежом) в городе
просто не будет. Далеко не каждый
профессионал возьмется (откуда взять
деньги – вот вопрос!) готовить лекционный
курс даже по проблемам каталогизации и
индексирования.
Мы пока не готовы к таким
решениям на федеральном уровне – нет
хороших программ, нет учебников,
методических и наглядных пособий.
Библиотечное образование требует хорошей
практической подготовки, нужны источники
для лабораторных занятий, умные задачники,
рабочие тетради. Наконец, нужны
компьютерные классы с соответствующей "начинкой"
(программированными курсами для освоения
правил каталогизации, машиночитаемых
форматов, методики систематизации,
предметизации, координатного
индексирования), с выходом в Интернет.
Наверное – и логика подводит к такому
решению – учебными базами для получения
второго диплома должны стать наши
библиотечные факультеты. Но для этого
нашему преподавательскому корпусу надо
понять, что пришла пора сместить акценты,
перестроиться – сделать переподготовку (обучение
на второй диплом) равным по значению
направлением своей работы.
Как же организовать работу в
конкретной библиотеке? Анализ показывает,
что сегодня на первое место выдвигается
индивидуальное планирование повышения
квалификации. Конечно, надо иметь типовые
модели, типовые планы и рекомендации, но
план для себя должен составить сам
сотрудник. Записать в нём свои
обязательства по освоению тех или иных
процессов, изучению документов, пособий,
прорабатыванию литературы. Кто-то
возьмется за освоение клавиатуры
компьютера, а кто-то займется овладением
программами. Не должен быть забыт
иностранный язык. Указываются в плане и
результаты, если они предполагаются:
выступления, доклады, обзоры, статьи.
Не нужен повседневный контроль
– если есть такой план, то каждый сотрудник
в конце года напишет отчет. И по отчету
будет видно, кого следует повысить в
должности, назначить руководителем, кому
дать персональную надбавку. Письменный
документ, составленный каждым сотрудником,
это огромный материал для администрации,
объективно показывающий кто именно и на что
способен в коллективе. Многие, возможно,
готовы взять на себя ответственность, но
руководители этого часто не знают. У нас же
принято, что отчеты пишут заведующие, они
всё обо всех знают и без всяких бумаг…
Придумано не мной: так или
примерно так работают за рубежом. Правда,
там документ, подводящий итоги собственной
работы за год, называется self-evaluation,
что можно перевести примерно как "самооценка".
На деле же каждый показывает свою ценность
для коллектива – сегодня и в перспективе.
Интересно было бы почитать, что написали бы
у нас?
Заданный объем статьи вместил
лишь небольшую часть проблем, стоящих перед
руководителем библиотеки в связи с
повышением квалификации её сотрудников.
Решение рассчитанных на далекую
перспективу стратегических задач во многом
зависит от того, как решаются сегодня
задачи тактические. Сначала, как мне
кажется, должен быть создан коллектив,
объединенный общей идеей, пониманием всей
сложности проблем развития библиотеки в
целом. Если такое понимание достигнуто,
проще ставить и решать образовательные
задачи.
|
