УДК 025
Торнтон С.
Сможете ли вы защитить библиотеку от упразднения?
Статья подготовлена автором на основе доклада, представленного на
Конференции "Крым-2004". |
Сможете ли вы
защитить свою библиотеку от грозящего упразднения?
- Весьма пугающий вопрос, и вы, наверное, поторопитесь ответить: "Cо
мной такого никогда не произойдет". Однако, как показывает практика, это
может случиться.
За последние десять лет в Западной Европе и США закрыто или
разукрупнено множество библиотек различного научно-технического профиля. Кроме
того, исчезли или перестали выполнять многие из своих прежних функций и другие
специализированные библиотеки. Некоторые из библиотек столкнулись с планами
замены их на кафетерий или бар, и выжить им удалось только в результате тяжелой
борьбы и сокращений.
Библиотеки предоставляли превосходные услуги своим читателям,
которые активно их поддерживали. Как же такое могло произойти? Причин несколько:
часто это происходило из-за отношения высшего руководства, считавшего, что
библиотека - это накладные расходы, которые не приносят быстрой отдачи; сегодня
все, что нужно, можно получить через Интернет.
Первая (а часто и последняя) реакция библиотекарей на подобные
заявления: "Да, мы не приносим быстрых прибылей, однако средне- и долгосрочные
доходы зависят от наших читателей, получающих информацию, которая им нужна для
того, чтобы сократить время исследования, не изобретать велосипед и быть
уверенными в том, что они владеют новейшей информацией в своей области, - а
именно этим мы и занимаемся. Не все источники
доступны в электронном виде, и поиск - дело не простое. Мы умеем делать это
лучше, эффективнее и оперативнее. Это и дураку понятно".
Сами по себе недальновидные и неточные высказывания
руководства можно опровергнуть, однако во многих случаях решение о закрытии
библиотеки принималось задолго до того, как начинались "дискуссии" по этому
поводу. Даже громкие протесты читателей библиотек почти не принимались во
внимание. (Однако я знаю случай, когда возмущенная закрытием библиотеки толпа
ученых ворвалась в офис главного бухгалтера - и библиотека не прекратила своего
существования; тем не менее ее функции и услуги, которые она предоставляла,
существенно изменились.)
Короче говоря, если вы не подготовитесь к борьбе за выживание
сейчас, потом может оказаться слишком поздно. Вы должны представлять себе, какую
ценность имеет библиотека для вашей организации, знать это в деталях и обсуждать
возможную проблему с каждым, кто может в будущем повлиять на формирование мнения
и решения - со всеми заинтересованными сторонами.
Как же библиотека должна доказать, что ее деятельность
является основополагающей для организации, которой она принадлежит? Что именно,
как и кому она должна продемонстрировать? Университетские и публичные библиотеки
в Великобритании и США используют многие установленные стандарты и
статистические данные, которые предназначены для библиотек именно этого типа.
Специальные библиотеки, обслуживающие научно-технические исследования, находятся
в другой ситуации. Университетские библиотеки легко сравнивать между собой, но
сравнивать одну специализированную библиотеку с другой довольно сложно. В рамках
своих организаций мы выполняем разные функции, некоторые задачи мы решаем
потому, что делаем это лучше других подразделений, другие - по умолчанию, третьи
- потому что получили такое распоряжение. Да, мы выдаем книги, да, мы получаем
периодику, но помимо этого существует еще множество разнообразных задач, которые
решает только эта библиотека и никакая другая.
Многие из этих задач отражают историю организации, а иногда
- компетентность (или некомпетентность!) сотрудников, работавших в ней раньше. В
результате эталонное тестирование (один из методов оценки эффективности, который
с таким энтузиазмом практикуется с недавнего времени библиотеками разных видов)
трудно применить на практике в случае со специальными библиотеками. Что-то
поддается измерению, но необходимо быть уверенным в том, что сравниваешь
подобное с подобным. Необходимо увериться, что задание - или часть задания -
соответствует эталону. Если какие-то функции с легкостью не поддаются
тестированию, измерять их не следует. Если какие-то функции можно
протестировать, сравните результаты оценки с показателями партнеров. И не
бойтесь результатов.
Библиотека должна приносить свою часть прибыли. Она не
может теперь делать только то, что делала всегда. Она должна удовлетворять
(постоянно меняющиеся) потребности организации и удовлетворять их более
эффективно и оперативно, чем это сделало бы любое другое подразделение
организации. Взгляните на каждую произведенную библиотекой операцию с такой
точки зрения: добавила ли она ценности продукту, услуге, функции. Если нет,
откажитесь от нее или предложите руководству новое решение.
Каким образом библиотеки (и библиотекари) могут создавать
дополнительную стоимость? Библиотеки эффективно решают следующие задачи:
- организацию информации в структурированном и хорошо
продуманном формате;
- упорядочение информации в логические структуры независимо
от формы представления;
- эффективный поиск информации;
- обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами;
- поддержку процесса обучения, который является основой всей
научно-исследовательской и проектной деятельности;
- знание потребностей читателей библиотеки.
Между тем во многих библиотеках проявляются такие
тенденции, как:
- бюрократизм (например, "все запросы выполняются по форме
109");
- привязанность к процессу ("мы выполним запрос после
того, как закончим каталогизацию этих важных документов");
- высокомерие ("я профессиональный библиотекарь, а вам
(без пяти минут доктору наук) этого не понять");
- близорукость ("мы - библиотека, нам совершенно не нужно
участвовать в электронных информационных сетях, аналитических исследованиях,
бизнес-планировании и т.п.").
Наше подразделение - отдел научной поддержки
Научно-технической лаборатории оборонных технологий (DSTL)
- определило свою роль в соответствии с бизнес-планом нашей организации и ее
технологической стратегией. Мы сосредоточили свои усилия на тех областях, где
действительно создаем прибавочную стоимость, полностью или частично отказавшись
от выполнения функций, которые не создают прибавочной стоимости. Мы стараемся
участвовать в каждом процессе, осуществляемом DSTL,
где могут оказаться полезными наши знания по управлению информацией.
Нам удалось создать коллектив с позитивным и уходящим из
библиотечной практики профессиональным отношением к читателю, при котором его
потребности находятся на первом месте. Уже четыре года к нам относятся как к
неотъемлемой части организации, разделяющей ее функции. И хотя нам пока не
удалось осуществить все, что должно быть осуществлено, мы движемся именно в этом
направлении.
Все это требует от нас огромной работы, усилий,
размышлений, творческого подхода и тем не менее может исчезнуть в одночасье,
если мы не донесем свои мысли до заинтересованных сторон. Заинтересованные
стороны - это те, на кого оказывают какое-либо влияние услуги библиотеки, или
те, кто в какой-то мере контролируют ее деятельность.
Как убедить каждую из этих групп в том, что она нуждается в
услугах библиотеки? Обыкновенная библиотечная статистика для них мало
убедительна. Она полезна для управления библиотекой, но никому ничего не говорит
за ее пределами. Сбор статистических и других сведений занимает много времени, и
поэтому следует точно определить те виды данных, которые необходимы для
представления заинтересованным группам.
Существует множество оправдавших себя механизмов сбора
таких данных: метод присвоения баллов, оценка факторов успеха, опрос и т.п.
Другие, по моему мнению, сравнительно неэффективны для технических библиотек:
метод оценки конечного продукта и такие методики, как LibQUAL, eVALUED
и ICT EVALKIT. Однако с ними нужно также ознакомиться, чтобы
понять, что требуется именно вашей библиотеке. В нашей лаборатории мы отдали
предпочтение методу факторов успеха, который действует в связи с бизнес-планом
организации, а также в сочетании с опросами, оценкой ценности и сбором отзывов.
Кроме того, используются данные о книгопользовании и прочие библиотечные
показатели - но только в тех случаях, когда их сбор не вызывает затруднений.
Кто же заинтересован в нашей работе? Знаете ли вы, кто является
заинтересованными сторонами в вашем случае?
Мы считаем, что в нашем
случае это исполнительный директор, совет
DSTL,
технический директор, главы отделов, финансовый директор, клиенты, руководство
отдела научной поддержки и сотрудники отдела поддержки.
В ежегодном отчете, предоставляемом исполнительному
директору и совету директоров, отмечаются основные достижения за год с примерами
по каждому виду деятельности, осуществляемой в интересах наших клиентов. Мы
также включаем в отчет положительные отзывы о работе наших библиотек.
Статистические данные сведены к минимуму, за исключением некоторых
приблизительных показателей, отражающих выполнение задач, поставленных в
бизнес-плане и точно соответствующих ему, например количество полнотекстовых
электронных отчетов, предоставленных в Интранет в течение года.
Техническому директору отчеты предоставляются ежемесячно и
отражают основные тенденции в осуществлении наших функций - и только это.
Технический директор хочет знать, как идут дела, есть ли проблемы, о которых он
должен знать или которые должен обсудить на совещании с руководством
подразделения.
Главы подразделений заинтересованы в более подробной
информации, но лишь той, что касается конкретно их отделов. Многие из услуг
предоставляются "бесплатно для пользователя" и поэтому финансируются этими
подразделениями помимо вносимой корпоративной оплаты. Поэтому им приходится
помнить о стоимости услуг; они также должны быть уверенными в том, что их
сотрудники эффективно используют услуги и их отдел не напрасно тратит деньги.
Это демонстрируется путем анализа и представления результатов оценки влияния и
ценности. Кроме того, если нам удается показать, что какие-то подразделения
выиграли от использования наших платных услуг, у других возникает закономерный
вопрос: "А почему наши ученые не пользуются этими услугами?".
Финансовому директору необходимо знать в первую очередь,
что мы разумно строим работу нашего подразделения, что финансовая статистика
отвечает требованиям компании. Однако данные о конечном результате и ценности
услуг (а в меньшей степени и об их влиянии) могут быть использованы для того,
чтобы продемонстрировать, что отдача по инвестициям является для организации
финансово выгодной. Может оказаться полезным и изучение возможности повышения
эффективности. В прошлом многие библиотечные услуги исчезли именно потому, что
не была доказана их непосредственная выгода.
Клиенты, которыми, в конечном итоге, являются все
сотрудники DSTL, должны знать о достижениях
библиотеки, ее успехах (и неудачах). По местному радио об этом информируются все
сотрудники, в корпоративной газете появляются статьи, на досках объявлений -
оперативная информация, в бюллетенях приводятся результаты исследований, в
отделах и секторах проходят презентации. Все это сопровождается представлением
необходимой статистической информации, что
дает каждому сотруднику уверенность в том, что мы сможем помочь ему, какую бы
задачу он ни выполнял.
Для руководства самого нашего подразделения необходима
другая информация - более детальные рабочие данные по различным предоставляемым
услугам, чтобы отслеживать возможные тенденции, сбои, невыполненные запросы -
все, что требует незамедлительного принятия мер.
Статистические данные должны быть собраны и
проанализированы на уровне руководства подразделением - лишь наиболее
критические показатели передаются на рассмотрение высшему руководству, но
контроль необходим. В то же время статистические данные должны оставаться
открытыми для всех сотрудников - ничто не должно утаиваться. Если руководство
подразделением не предоставляет полные данные, это автоматически
интерпретируется так, что ему есть что скрывать.
И наконец сами сотрудники. Как познакомить их с
достижениями, которые являются результатом вашей и их работы? Тенденции
использования информации и результаты должны быть представлены им без
комментариев, иначе может разгореться зависть и конкуренция. Мы пришли к выводу,
что отзывы о нашей работе весьма эффективны для развития духа коллективизма.
Иногда отзыв поступает на работу конкретного человека, например библиотекаря,
выполнявшего первоначальный запрос; однако, вероятнее всего, он отражает работу
нескольких сотрудников подразделения, о существовании которых клиент не
догадывается. Поэтому мы включаем подборку анонимных положительных отзывов в
наше ежемесячное выступление перед коллективом вместе с несколькими жалобами.
Сбор этой информации и регулярное ее предоставление
заинтересованным сторонам - ежедневная, рутинная работа, и многие библиотекари
считают, что она мешает "настоящей" работе. Но необходимо помнить: чтобы
защитить себя завтра, факты нужны сегодня. Спустя полгода после того, как ваша
библиотека будет закрыта, станет слишком поздно.
© Crown Copyright Dstl 2005
|
