Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации

ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП И ОТКРЫТЫЕ АРХИВЫ ИНФОРМАЦИИ

Земсков А. И., Шрайберг Я. Л. Системы открытого доступа к информации: причины и история возникновения

ДОКУМЕНТОВЕДЕНИЕ

Швецова-Водка Г. Н. Определение объекта и предмета документоведения

КАЧЕСТВО РАБОТЫ: ИЗУЧЕНИЕ И ОЦЕНКА

Линден И. Л. Новый инструмент оценки качества библиотечного обслуживания - SERVQUAL/LibQUAL

Броневская Н. А. Изучение качества библиотечно-информационного обслуживания студентов-заочников

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ И ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

Харыбина Т. Н., Слащева Н. А., Мохначева Ю. В. Комплексная методика изучения информационных потребностей пользователей

Лойкова А. М. Новые аспекты в справочно-библиографическом и информационном обслуживании

Кобзева Н. Р. Концептуальный подход библиотеки медицинского вуза к обеспечению дистанционного медицинского образования

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ В БИБЛИОТЕКЕ

Бычкова Е. Ф. Виды экологической информации и способы ее предоставления

НАША ПРОФЕССИЯ

Езова С. А. Коммуникативная компетенция библиотечного специалиста

Сукиасян Э. Р. Компетентностный подход: еще одна возможность уйти в сторону от реальных задач библиотечного образования

Стрелкова И. Б. Исследование проблемы управления творческими сотрудниками в библиотеках вузов Республики Беларусь

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СООБЩЕНИЯ

Усольцева О. В. Сибирский взгляд на реформу библиотечного образования

УДК 023

И. Б. Стрелкова

Исследование проблемы управления творческими сотрудниками
в библиотеках вузов Республики Беларусь

Результаты изучения проблемы управления ценными сотрудниками в библиотеках вузов. Анализ качеств «идеального» руководителя и талантливого руководителя. Позиция автора.

«Самое дорогое для нас – это люди, придётся экономить именно на них...». Шутка семилетней давности сегодня звучит кощунственно, поскольку ситуация в целом кардинально изменилась. В настоящее время работодатели прикладывают много сил, чтобы найти высококвалифицированных специалистов. Руководители большинства организаций (смею надеяться, что и директора библиотек тоже) начинают понимать, что каждый сотрудник уникален и его потенциал является важнейшей ценностью организации, поскольку любые ресурсы и системы абсолютно бесполезны, если нет тех, кто использует их с максимальной эффективностью. Приоритетами становятся профессионализм, развитие персонала, максимальное использование творческого потенциала каждого сотрудника, осознание потребности каждого в саморазвитии, стремление к самосовершенствованию и самореализации. Таким образом, успех и развитие любой организации, в том числе библиотеки, во многом определяется наличием в её коллективе уникальных творческих (ценных) сотрудников и качественной, эффективной программы управления ими.

Прямой связи между талантом и позицией на иерархической лестнице часто не наблюдается. Хотя, безусловно, карьерные перспективы у ценного сотрудника намного шире. Следует заметить, что сотрудники могут быть уникальными именно для конкретной, в данном случае вузовской библиотеки, а в других организациях, возможно не оценят их способности как талант. Поэтому талантливый специалист – не всегда лидер, не всегда востребован на библиотечном рынке труда. В этом и заключается суть его уникальности и возможность для конкретной библиотеки найти именно для себя талантливых (ценных) сотрудников, которые смогут самореализоваться в профессиональной команде. Следовательно, чем больше ценных сотрудников в библиотеке, тем лучше. По моему мнению, таланты, качественные таланты должны быть на каждом уровне иерархии.

Этой проблеме был посвящён один из тренингов 2-й Школы директоров республиканских, вузовских и областных универсальных научных библиотек Республики Беларусь «Искусство результативного управления современной библиотекой» – «Работа с ценными сотрудниками»(тренеры – Т. Н. Мацкевич и О. П. Павлова – ведущие тренеры-консультанты Института общественных связей, Минск).

Директора библиотек приняли участие в анкетировании на тему «Работа с ценными сотрудниками в библиотеке». От руководителей вузовских библиотек получены 20 анкет – это 74% от общего количества представителей вузовских библиотек, что позволяет говорить о репрезентативности проведённого исследования. 75% ответивших – директора с высшим библиотечным образованием (25% – с высшим небиблиотечным); основной состав – директора со стажем библиотечной работы более 10 лет (45%) и свыше 20 лет (40%); 35% участников анкетирования работают в должности директора библиотеки менее 5 лет, 45% – более 5 лет, 20% – свыше 10 лет.

Прежде всего директорам библиотек вузов было предложено отметить качества, которые, по их мнению, определяют ценного сотрудника. Составленные нами характеристики были оценены по 10-балльной шкале в соответствии со степенью их значимости для ценного сотрудника: 1 – «качество совершенно не обязательно для ценного сотрудника» и 10 – «этим качеством ценный сотрудник должен обладать в первую очередь».

В результате получилась следующая картина.

По мнению директоров, наиболее ценными качествами подчинённого являются:

1) дисциплинированность, хорошая исполнительность и тщательность в выполнении поручений, способность длительно сохранять привычный темп и эффективность работы (85%);

2)открытость инновационным способам работы, готовность использовать новую информацию, применять ее в своей профессиональной деятельности (65%);

3) способность переключаться и эффективно работать в различных ситуациях (45%) и способность четко представлять результат деятельности, удерживать его в процессе работы и достигать его, преодолевая возникающие затруднения (45%).

Ценность руководителя определяют следующие качества:

1) способность переключаться и эффективно работать в различных ситуациях; умение эффективно воздействовать на мысли, чувства, поведение других людей с целью создания позитивной установки на решение поставленных задач; умение организовывать, планировать работу группы, формулировать цели совместной деятельности, контролировать эффективность выполнения и отвечать за результаты работы группы (85%);

2) способность четко представлять результат деятельности, удерживать его в процессе работы и достигать его, преодолевая возникающие затруднения; стремление управлять ресурсами, людьми, ситуацией (80%);

3) стремление к профессиональному росту, горизонтальной карьере; решительность, способность принимать собственные решения, не дожидаясь указаний по поводу того, что и как делать; гибкость, умение находить неординарные решения в сложных ситуациях (65%).

Директора библиотек определили критерии ценности сотрудников, важные для наилучшей работы именно в их библиотеке. Перечень этих критериев (по частоте упоминаний):

1) профессионализм;

2) коммуникабельность;

3) дисциплинированность, исполнительность, инициативность, способность принимать собственные решения, открытость инновационным способам работы;

4) ответственность, стремление к профессиональному росту;

5) доброжелательность, безотказность, добросовестность, способность чётко видеть результат деятельности, умение работать в команде.

Ценный (талантливый) сотрудник – это человек со способностями в той или иной сфере, выходящими за среднестатистический уровень или просто выдающимися. На мой взгляд, на одно из первых мест в этом перечне стоило бы поставить такое качество, как способность к обучению, потому что настоящий талант жаждет развиваться, не боится делать ошибки и учиться на них, получает удовольствие от выполняемой работы и постоянно стремится к лучшему результату.

Далее – открытость инновационным способам работы. Почему? Страницы деловых и профессиональных библиотечных изданий пестрят статьями о том, что любые инновации всегда наталкиваются на сопротивление персонала. Такова природа практически всех людей, за исключением талантливых. Если ценный сотрудник является руководителем, то он, несомненно, должен быть лидером, должен уметь работать в команде и объединять её.

Наконец, лояльность – качество, на мой взгляд, очень важное для ценного сотрудника. Это качество востребовано тогда, когда талантливому сотруднику «горит зелёный свет» в организации, когда его ценят, дают возможность развиваться, самореализовываться и реализовывать идеи.

Такие качества, как дисциплинированность, исполнительность, безотказность и добросовестность, на мой взгляд, вообще не свойственны и не должны быть приоритетными для тех сотрудников, которых мы считаем ценными (талантливыми). Талантливые сотрудники требуют от организации большей заботы и признания, чем рядовые. Им необходим индивидуальный подход, ориентированный на поддержание в них интереса к работе и будущим перспективам, определённая доля свободы, в том числе в проведении исследований, право на ошибку, возможность для креативных действий, что никак не соотносится с вышеперечисленными качествами.

Главное – не просто набрать в свой коллектив «звёзд», важно подумать и о том, готова ли культура вашей организации (библиотеки и вуза) воспринять свежие идеи, от кого бы они ни исходили, создать климат, в котором ценные сотрудники будут ощущать стимул к творчеству и полностью раскроются. Только так можно обратить их талант во благо библиотеке. Если же для работы в вашей библиотеке требуются сотрудники дисциплинированные, исполнительные, безотказные и добросовестные, то управление талантами – не ваша тема.

В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями (заработной платой, премиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самореализации. В первую очередь это касается ценных (талантливых) сотрудников организации, вот почему несколько вопросов нашей анкеты были направлены на выяснение форм дополнительной мотивации таких сотрудников в библиотеках вузов Республики Беларусь.

Как выяснилось, 95% директоров уделяют, на их взгляд, особое внимание мотивации ценных сотрудников и считают, что лучшими способами являются: повышение в должности (85%) и командирование на обучение, участие в конференции (в том числе зарубежной) и т.п. (85%); премии (75%) и устная похвала, выражение благодарности, подчёркивание важности вклада сотрудника в работу библиотеки (75%); назначение надбавок за переработки (50%). При этом для реализации и развития потенциала ценных сотрудников своей библиотеки директора предпринимают следующие действия: назначение на новую должность – 80%; включение в творческую группу, участие в приоритетных проектах – 75%; занесение в кадровый резерв организации – 65%; участие в управлении библиотекой – 50%; привлечение к наставничеству – 35%; расширение обязанностей – 30%; предоставление дополнительных технических возможностей – 20%.

Безусловно, материальное вознаграждение и социальный пакет – важные мотивирующие факторы. Вместе с тем специалисты советуют прежде всего выяснить у самих сотрудников, что для них является особо значимым. Таким образом, социальный пакет для тех сотрудников, в которых организация наиболее заинтересована, должен быть составлен при помощи «метода кафетерия» (cafeteriabenefits), когда сотрудник получает возможность решать, что должно быть включено в его компенсационный пакет. Для одного важную роль играют условия труда (отдельный кабинет, его оснащение, гибкий график работы и т.п.), для другого – дополнительный отдых (выходной, отпуск, санаторная путёвка, оплаченная профсоюзом, и т.п.), для третьего определяющей является возможность учиться (курсы, участие в международных конференциях, стажировки и др.), четвёртому необходимо получение атрибутов, подчёркивающих его социальный статус (включение в состав кадрового резерва, руководящая должность, публичное признание заслуг и т.п.). Следовательно, использование стандартного компенсационного пакета в случае с ценными сотрудниками неприемлемо [1. С. 16].

Как управлять ценными сотрудниками? Требуется ли в этом случае особый подход? 60% директоров уверены: «К ценным сотрудникам нужен особый подход и особое внимание, чтобы максимально эффективно использовать их таланты. Порой они требуют более тщательного управления, чем другие сотрудники». 50% директоров согласны с тем, что ценные сотрудники – своеобразные и уникальные люди: «Ими очень сложно управлять. Иногда даже приходится закрывать глаза на небольшие нарушения с их стороны в пользу их большего самораскрытия и самореализации». 40% руководителей считают: «Для управления ценными сотрудниками необходимы особые механизмы: специально продуманные задачи, системы контроля и мотивации. Управление ценными сотрудниками – это отдельная задача, требующая от руководителя особого таланта».

Распознать и принять на работу талантливого сотрудника может только ещё более талантливый человек. Что вкладывают директора библиотек вузов Республики Беларусь в понятие талантливый руководитель? Мы сравнили отмеченные директорами качества талантливого руководителя с качествами «идеального» руководителя, выявленными в результате опроса участников 1-й Школы директоров «Искусство результативного управления» [2]:

Как видно из таблицы, умение организовать командную работу, эффективно используя потенциал каждого сотрудника, поставленное на последнее, 6-е место в перечне качеств «идеального» руководителя, является самым важным (1-е место) для талантливого руководителя.

На втором месте по степени важности для талантливого руководителя стоят два качества: стратегическое мышление и умение ставить задачи для подчиненных, четко формулировать задачи, что почти совпадает с приоритетными качествами «идеального» руководителя.

Третью позицию в перечне качеств, необходимых талантливому руководителю, занимают высокий профессионализм и опыт и способность к принятию решений, готовность взять на себя ответственность за принятые решения. Качества 4, 5 и 6-го уровней «идеального» и талантливого руководителей совпадают.

Считают ли себя талантливыми руководителями директора библиотек вузов республики? Признаемся, ответы нас удивили: только 50% директоров не совсем уверенно («скорее да, чем нет») отнесли себя к талантливым руководителям; 35% затруднились ответить (все работают в должности директора свыше 5 лет), а 15% дали категорический отрицательный ответ (директорский стаж более 5 лет; превышает 10 лет).

На наш взгляд, руководитель должен быть талантливым и должен считать себя талантливым – в противном случае не стоит занимать руководящую должность, тем более такого уровня, в течение длительного времени. Возможно, директора библиотек вузов, отвечая на этот вопрос, просто поскромничали...

В последнее время в деловой и профессиональной периодике часто говорят о «войне за таланты», т.е. о желании привлечь и удержать наиболее профессиональных и мотивированных специалистов в условиях их дефицита. На мой взгляд, такое положение вполне характерно и для кадровой ситуации, сложившейся сегодня в вузовских библиотеках Республики Беларусь.

Результаты специального опроса и собственный практический опыт дают основание утверждать, что для подбора руководителей среднего звена, а также специалистов высокого профессионального уровня, отвечающих за определённые направления библиотечной деятельности, директора вузовских библиотек РБ часто используют технологию подбора персонала, обозначаемую термином хэдхантинг (head hunting), заимствованным из английского языка, а точнее из профессионального сленга (дословный перевод – «охота за головами», или «охота за звёздами»). Основная причина использования этой технологии – нехватка выращенных внутри библиотеки кадров, профессионализм и опыт которых гарантируют достижение поставленных задач и результатов.

Одна из составляющих хэдхантинга – переманивание конкретного человека (руководителя или специалиста), хорошо известного в профессиональных библиотечных кругах. Вторая обязательная составляющая подбора персонала по этой технологии – активный поиск потенциальных кандидатов. Поскольку, как известно, «хороший кандидат работу не ищет», основная задача директора библиотеки вуза состоит в том, чтобы убедить специалиста, который не ищет работу, принять решение о переходе в другую библиотеку, предложив ему такие условия, которые бы совпали с его мотивацией на смену работы, и показать, что именно эта вузовская библиотека даст ему уникальный шанс реализовать свои профессиональные возможности и амбиции.

В качестве условий мотивации потенциальных кандидатов выступают: приглашение на вышестоящую (руководящую) должность, предложение возглавить самостоятельное перспективное направление деятельности библиотеки вуза, предоставление возможностей для обучения и развития (в том числе участие в интересных международных и республиканских конференциях, семинарах, командировках и т.п.), более высокий уровень материального стимулирования.

Таким образом, отсутствие системы управления персоналом, невнимательное отношение к ценным (талантливым) сотрудникам, к управленческому резерву могут привести к потере наиболее перспективных сотрудников.

Говорят, запертый ветер превращается в спёртый воздух. Талантливый человек – всегда Личность! С нею надо считаться, уделять много внимания, многое прощать, направлять силы интеллекта в нужное русло, успевать анализировать аргументы, квалифицированно их оценивать, обсуждать, принимать или отвергать частые предложения. Кто из руководителей, зачастую занятых ежедневной рутинной работой, готов к этому? К сожалению, чаще всего руководителям библиотек необходимы трудолюбивые, неамбициозные сотрудники – они выбирают стабильность и спокойствие.

Если руководство библиотеки и вуза психологически не готово работать с талантливыми людьми (считаться с их профессиональной точкой зрения, принимать их инициативы, давать им определённую свободу принятия решений, создавать для них благоприятные условия труда и т.п.), адекватно оплачивать труд талантливых профессионалов, то, как говорят специалисты, лучше не затевать «опасных игр» с этим непростым контингентом работников [1. С. 15]. В подобном случае библиотеке выгоднее отказаться от борьбы за привлечение талантов. В то же время, если организация инвестирует в обучение и развитие сотрудников, но в ней отсутствует система их продвижения, то это – «подарок» для другой библиотеки.

Управление интеллектуальным капиталом – дорогое, трудоёмкое занятие, но вложения того стоят и приносят свои плоды. Только системный подход к борьбе за лучших специалистов и учёт индивидуальных потребностей талантливых сотрудников позволит руководству библиотеки вуза достичь нужных результатов. Самым большим достижением будет то, что однажды вы заметите – сотрудники проявляют способности, о которых вы и не подозревали.

Резюме – слова из известной песни: «Думайте сами, решайте сами, иметь или не иметь!..».

Список источников

1. Варламова, Е. Как компании удержать талантливых сотрудников // Управление человеческим потенциалом. – 2004. – № 1(01). – С. 14–18.

2. Стрелкова, И. Б. Школа директоров «Искусство результативного управления» как новая форма повышения квалификации руководителей библиотек Беларуси / И. Б. Стрелкова, И. В. Юрик // Науч. и техн. б-ки. – 2007. – № 4. – С. 86–93.