Научные и технические библиотеки №6 2008 год
Содержание:

Литвинова Н. Н. Организация интегрированной среды пользователя для поиска в сетевых удаленных ресурсах

Бахтурина Т. А. Российские правила каталогизации: заключительный этап разработки

Земсков А. И. Авторские права на базы данных: история российских и зарубежных неудач в законотворчестве

ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП И ОТКРЫТЫЕ АРХИВЫ ИНФОРМАЦИИ

Шрайберг Я. Л., Земсков А. И. Авторское право и открытый доступ. Достоинства и недостатки модели открытого доступа

НАША ПРОФЕССИЯ

Сукиасян Э. Р. Повышение квалификации в библиотеке. Рекомендации руководителю

ЮБИЛЕИ

Бахтурина Т. А., Сукиасян Э. Р. Знаменательный юбилей

ОБЗОРЫ. РЕЦЕНЗИИ

Васильченко Н. П. Этапы большого пути

Сбитнева Г. И., Мартынова Е. В. Издание для специалистов – исследователей библиотечного дела

Высоцкая Е. К. Редкий справочник

ОТКЛИК НА ПУБЛИКАЦИЮ

Сукиасян Э. Р. Спорные заметки об имидже библиотечной профессии. (О статье М. Ю. Матвеева «Проблемы имиджа библиотечной науки, образования и профессии»)

Бендерский И. Л. Давайте заглянем в себя (Пространная реплика)

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СООБЩЕНИЯ

Международная конференция в Баку

ПРЕДСТАВЛЯЕМ НОВЫЕ ИЗДАНИЯ


НАША ПРОФЕССИЯ

УДК 02:37.018

Э. Р. Сукиасян

Повышение квалификации в библиотеке.
Рекомендации руководителю

Недавно в нашем журнале было опубликовано письмо Г. В. Бу­лушевой (2008, № 5), в котором она призвала коллег поделиться информацией о том, как проводится в их библиотеках повышение квалификации персонала. Мне лично, имеющему опыт работы в этой сфере в несколько десятков лет, кажется, что написано на эту тему уже очень много, только в центральной печати – сотни статей. Не потеряла актуальности моя статья «Повышение квалификации: стратегические задачи и тактические действия» (Науч. и техн. б-ки. – 2004. – № 8). Правда, «большого» практического пособия у нас так и нет. Поэтому порой посмотреть некуда, а вопросы возникают. Не всегда ясно, кого и как учить, как должна планироваться такая работа (а если нет планирования, то не будет и финансирования).

Задачи и читательский адрес статьи

Возникло желание посмотреть на проблему системно, выстроить в одной или нескольких статьях всю иерархию вопросов. Опыт, изложенный в печати, порой требует критического анализа и осмысления. Не всё и далеко не везде и не всегда применимо, бывают и явные ошибки, вызванные тем, что тот или иной вопрос рассматривается изолированно, а отдаленным последствиям принятых организационных решений не уделяется внимания. Есть зарубежный опыт – иногда явно неприемлемый в наших условиях, но гораздо чаще полезный для нас. Поскольку я люблю приводить примеры из американской практики, рекомендую познакомиться со статьями «Новые подходы, иные решения. (Современная кадровая ситуация. Пути выхода из назревающего кризиса)» (Науч. и техн. б-ки. – 2004. – № 6) и «Непрерывное образование. Как оно понимается в США» (Там же. – 2006. – № 5).

Эта статья написана для всех тех, у кого в должностных инструкциях указано, что они несут ответственность за повышение квалификации персонала библиотеки. Перед учеными хотел бы извиниться: в теорию вдаваться не буду. Наверное, ничего интересного не обнаружат для себя мои коллеги, занимающиеся проблемой уже много лет, знающие литературу. Здесь можно было бы назвать имена и поблагодарить практиков, с которыми переписываюсь многие годы. Их опыт бесценен. К сожалению, многое остается в письмах и документах – писать (т.е. готовить публикации) они не любят, каждая статья становится событием. Я буду рад, если мои заметки вызовут у коллег желание поделиться опытом, написать статью или выступить с докладом на какой-либо конференции.

Повышение квалификации тесно связано с другими направлениями кадровой работы. Надеюсь, что читатели меня поймут: по ходу изложения нередко придется «уходить в сторону», затрагивать смежные области – от технологии приема на работу и адаптации сотрудников до вопросов поддержания социально-психологического климата в коллективе. За пределами статьи осталось многое. Всё то, что заслуживает внимания и опубликовано мною до 2003 г., можно найти в сборнике статей и докладов «Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование» (Москва: ГРАНД-ФАИР, 2004).

Понятие повышение квалификации будет употребляться мною многократно, поэтому целесообразно заменить его аббревиатурой ПКв, оставив стандартизованное сокращение ПК (предметный каталог) в покое.

Предварительно уточним терминологию

Если задуматься о смысле слов, то ПКв предшествует приобретение квалификации (иначе непонятно, что повышать). Поэтому говорить о ПКв уместно в том случае, если хоть какая квалификация у сотрудника есть. В процессе профессионального обучения (на уровне среднего специального или высшего учебного заведения) приобретается и соответствующая квалификация. Если вы принимаете на работу нового сотрудника с полным средним образованием, то приходится решать задачу приобретения квалификации. Как правило, это делается индивидуально в процессе обучения на рабочем месте. В больших коллективах по особой программе проводятся курсы для новых сотрудников со средним образованием (и аналогичные, но по более усложненной программе, для новых сотрудников с высшим образованием). Я бы не стал в данном случае говорить о ПКв: такие курсы правильнее относить к мероприятиям, связанным с адаптацией новых сотрудников (см.: Адаптация новых сотрудников. Организационные и содержательные аспекты / Э. Р. Сукиасян // Кадровый потенциал библиотек : сб. науч. тр. / ГПНТБ СО РАН. – Новосибирск, 2006).

Профессиональное обучение проводится в средних и высших учебных заведениях. Соответствующие факультеты и отделения раньше именовались библиотечными, теперь называются по-разному (многое зависит от «изобретательности» самого вуза). Учиться можно днем (на стационаре), вечером или заочно. Вечернее и заочное обучение предполагает, что учащийся работает по специальности, в библиотеке.

Когда речь идет о дополнительном образовании, имеется в виду, что библиотечный работник получает второе образование (второй диплом). Дополнительное образование в нашей стране дают, например, Высшие библиотечные курсы, функционирующие в РГБ, РНБ, ГПНТБ СО РАН. Без отрыва от производства можно получить второй диплом в АПРИКТ, в некоторых вузах страны.

Я не скрываю своего негативного отношения к понятию переподготовка в отношении библиотечных работников. При переподготовке первая специальность как бы не принимается во внимание: никого не интересует, какой у вас первый диплом. Например, бывшего военнослужащего направляют на переподготовку, он получает гражданскую специальность, не имеющую никакого отношения к его предшествующему военному образованию. В библиотеке пригодятся филологи, историки, дефектологи – самые разные специалисты. Нельзя их «переподготавливать», напротив, надо постараться максимально использовать их знания и опыт по первой специальности (например в библиографической работе или индексировании). Отсюда проистекает весьма важная рекомендация: если перед вами специалист с дипломом и вы не видите никаких перспектив его использования с учетом его специальности, подумайте, стоит ли его брать, и скажите ему об этом. Ведь вы потратите время на адаптацию, обучение на рабочем месте, а он после приобретения квалификации уйдет…

ПКв в библиотеке часто ограничивают рамками ее помещения или здания. Это неправильно: для ПКв можно использовать такие формы, как командировки, посещения библиотек, стажировки и пр., а также направления на курсы и семинары.

Несколько слов о профессиональной карьере

В нашей стране по традиции считается «нормой» получение специального образования сразу после окончания школы, при этом предпочтение отдается поступлению на дневное отделение (стационар). К «неудачникам» людская молва относит тех, кто не прошел по конкурсу «на бюджетные места» и не имеет возможности оплатить обучение. Им приходится искать работу. При этом большая часть не скрывает, что устраивается на время.

По статистике всего 10–15% абитуриентов ищут себе работу «около» будущей специальности – той, о которой мечтают. Именно из них и получаются в будущем выдающиеся деятели науки и практики. Так, ухаживая за животными в зоопарке или работая санитаром в больнице, вчерашний школьник убеждается в правильности своего выбора.

Американские социологи выяснили, что около 30% совершенно случайно попадающих на работу в библиотеки (как школьников, так и взрослых, даже магистров и докторов наук) со временем понимают, что именно здесь они нашли своё место в жизни. И если их мнение совпадает с решением администрации библиотеки, то дальнейшая карьера оказывается, как правило, блестящей.

То же происходит и в нашей стране. Никто до сих пор не изучал этот феномен – ни в социальном, ни в статистическом плане. Сколько прекрасных библиотекарей без библиотечного образования работает среди нас! Почему они довольны работой, а мы – ими? Удивительно, но факт: 65–70% увольняющихся имеют библиотечное образование. Они себя в библиотеке не нашли. В одном из исследований надо было сказать о своих предпочтениях, при этом в перечне вариантов для выбора указывалось: «высокая оплата труда», «интересная работа». Последняя строка оставалась свободной, можно было вписать «свою» формулировку. Здесь оказались, в числе других, такие: «Хотелось бы, конечно, получать больше. Но всё же главное – удовлетворенность работой»; «Для меня работа – праздник, который никакими деньгами заменить нельзя».

Именно поэтому за рубежом для будущего библиотекаря считается нормой путь в профессию через практическую работу в библиотеке: сначала надо провериться, стать библиотекарем, обнаружить в себе призвание, полюбить свою профессию, а уже потом пойти учиться, получать специальное образование, чтобы войти в отряд профессионалов (см.: Паспорт профессии библиотекаря в США / Э. Р. Сукиасян // Библиотековедение. – 2004. – № 5). Не стоит жалеть времени на тщательное, внимательное «просеивание» новичков сквозь сито испытаний и проверок. Нужно убедиться в том, что новый сотрудник понимает: изучать придется многое, на самообразование пойдут годы самостоятельного каждодневного труда. Полезно проверить уровень общей культуры, широту интересов, возможности совершенствования памяти, внимания, наблюдательности, аккуратности, умения вырабатывать необходимые навыки. Всё это не так уж сложно сделать. Всякая ошибка «на входе» сведет на нет усилия коллектива. Мне кажется, что мы почти всегда торопимся не только принять сотрудника, заполнить вакансию, но и ввести его в штат. С опозданием понимаем цену ошибки.

Мне хотелось бы здесь впервые рассказать о том случае, свидетелем которого я оказался в США. В одной из библиотек не было на месте нужного мне сотрудника, он выехал в город по поручению директора. Вскоре мы встретились и поговорили. В конце разговора он сказал мне, что навещал заболевшего молодого человека, работающего в библиотеке всего два месяца. Не скрою, я был очень удивлен. «Мы используем каждую возможность познакомиться с семьей, родителями, домом, если предполагаем положительно решить вопрос о приеме на работу. У меня двое детей того же возраста, поэтому поехать поручили мне. Остались очень хорошие впечатления от встречи. Я увидел дома неплохую библиотеку. Впрочем, подробнее я расскажу нашему директору. Мне кажется, мы сделали правильный выбор. Вы должны понять нас: мы ведь принимаем не только на работу, а в свой коллектив, который затем станет второй семьей, может быть, навсегда».

Стратегические цели и тактические задачи ПКв

Зачем библиотеке заниматься ПКв своих сотрудников? Чаще всего на этот вопрос дают простой ответ: чтобы сотрудники лучше работали. Анализ того, что такое лучше (или хуже) может завести нас в теоретические дебри менеджмента качества. Можно подойти к ответу проще. В конечном итоге штат библиотеки в целом обладает некоторым потенциалом. Иначе говоря, возможностями. У каждого человека эти возможности в работе раскрываются различно, но можно с уверенностью сказать: в полной мере они используются не всегда и не везде. Так вот, в стратегическом плане вся система ПКв должна быть направлена на то, чтобы каждая личность раскрылась в практической библиотечной работе на все 100% своих возможностей.

Хорошая библиотека работает так же, как большой симфонический оркестр, в котором каждый исполнитель – мастер, а если нужно – становится солистом. Как этого добиться? Сначала, конечно, предполагается обучение, затем – многолетняя совместная работа в коллективе, плечом к плечу. Без сильного руководителя ничего не получится. Лучшие наши библиотеки работают именно так. Когда в оркестре с самого начала всё отрегулировано, даже смена дирижера проходит безболезненно. В одной из любимых мною библиотек – уже третий дирижер, простите, директор. Там, между прочим, ПКв занимаются замечательные люди, мастера своего дела.

Если же спросить, что хочет от ПКв каждый отдельно взятый сотрудник, то мы услышим самые разные ответы. Есть ведь такие сотрудники, которые хотят одного: чтобы их не трогали. Другие «желают знать», например, итальянский язык (при этом ни литературы на итальянском языке, ни итальянцев поблизости нет). Третьи считают, что всякое ПКв должно привести к повышению оплаты труда (по принципу: к каждой «корочке» – отдельная надбавка). Они ошибаются в принципе: «корочки» даются авансом, а оплата труда повышается по его результатам. Любые приобретенные знания и навыки «оплачиваются» лишь тогда, когда они реализуются в библиотечном производстве.

Тактические задачи ПКв: каждый сотрудник библиотеки должен сознавать, в каком направлении он развивается, на какой ступеньке (на каком этапе) непрерывного образования находится сейчас, что было сделано, что предстоит сделать в следующем году. Обратите внимание: о ПКв должен думать сам сотрудник. Тот, кто отвечает в библиотеке за ПКв, занимается организационными вопросами и решает задачу полного понимания в коллективе самой концепции непрерывного образования. Учатся все, у каждого свои планы, согласованные с должностными инструкциями, а в целом – с планами библиотеки. А если есть план, должен быть отчет. На уровне библиотеки ПКв имеет отдельную систему планов и отчетов (об этом скажу ниже).

Каждый член коллектива отчитывается прежде всего перед самим собой. Еще раз скажу здесь о самоотчетах, которые уже попробовали ввести многие библиотеки. Дело простое: каждый год в начале декабря сотрудник на листе бумаги в произвольной форме пишет самоотчет. Указывает, сколько дней работал, сколько было пропущено, по какой причине. Отпуска – очередной, без сохранения содержания… Что сделано фактически в течение года (изучено, освоено, составлено, написано, какие состоялись поездки, выступления). Самоотчет сдается в конверте непосредственному начальнику. Через год, когда будет готов очередной отчет, два отчета сравниваются: сразу видно, какой должна быть оценка работы за год (три возможных: лучше, так же, хуже) и почему именно… Мне уже писали о том, что иногда не все понимают, что, «расписав свои достижения» за прошедший год, они окажутся в сложной ситуации в следующем году. «Бумага» со временем становится документом, написанным собственной рукой. Документом, на основе которого гораздо проще распределять надбавки и премии по итогам года.

Направления ПКв

ПКв – это комплекс, состоящий из нескольких направлений. Первое, самое сложное – профессиональное ПКв. Оно должно носить дифференцированный характер, охватывать практически весь персонал. Проводится с учетом квалификации сотрудника (образование, опыт практической работы, стаж, в том числе – в данной библиотеке) и потребностей работы. Когда, например, сотрудника переводят на совершенно новый для него участок, организуется стажировка в другие библиотеки для изучения опыта.

Второе направление, приобретающее сегодня принципиальный характер, – компьютерная подготовка. Все мы видим, с какой скоростью современные информационные технологии завоевывают библиотеки. Там, где компьютеров сегодня еще нет, они будут завтра. Появятся вместе с Интернетом. Поэтому речь идет не об элементарной компьютерной грамотности (многие останавливаются, научившись использовать компьютер как пишущую машинку). Надо последовательно осваивать Windows, Word, Excell, PowerPoint, электронную почту, программы, позволяющие свободно вести поиск в Интернете, работу со сканером, надо постоянно совершенствовать навыки работы с файлами (во многих библиотеках память компьютера организована совершенно беспорядочно). Перечисленное уже стало минимумом. Очень быстро компьютер превратится в инструмент дистанционного обучения. Тогда потребуется освоение новых программных средств.

Третье направление – языковая подготовка. Интернет практически ликвидировал границы мирового информационного пространства. Уже сегодня каждому библиотекарю надо думать о том, что завтра без знания иностранного языка он не сможет работать в библиотеке. В первую очередь придется изучить английский язык, хотя бы на рабочем уровне, позволяющем вести поиск в Интернете. Изучали в школе, в институте немецкий, французский, испанский? Подумайте о том, чтобы довести свои знания и навыки до разговорного уровня. А параллельно поставьте перед собой задачи, связанные с освоением английского. Сказанное основано на статистических данных. Крупнейшие в мире электронные каталоги и библиографические базы данных – на английском языке. Как минимум придется освоить работу с англоязычным сегментом Интернета (больше 60% всей информации).

Хотелось бы добавить несколько слов о национальных языках народов России. Русский язык в перспективе сохранит значение основного языка межнационального общения. Однако в национальных республиках и областях знание языка, на котором общается население, всегда было признаком высокой культуры библиотечного работника. Хотите, чтобы вас уважали? Изучайте языки.

Следующее направление связано с освоением новой техники и технологии, той, которая установлена в вашей библиотеке. Ту автоматизированную систему, которую выбрала ваша библиотека, надо знать до мелочей. У нас пока распространено иное мнение: каждый должен «владеть» машиной в пределах, ограниченных его рабочим местом. Такая ситуация может считаться исходной: повышая свою квалификацию, осваивайте последовательно смежные участки. Тем самым вы поможете администрации в случае, если будет рассматриваться вопрос о вашем продвижении: предпочтение будет отдано тому сотруднику, который знает дело (технику, технологию) в широких границах.

Один из моих сотрудников постоянно вводился дирекцией в самые разные временные коллективы, которым поручались те или иные задачи (проверки, подготовка вопроса к обсуждению и др.). Он обладал поразительным видением «с высоты птичьего полета», знал технологию всей библиотеки: путь книги в процессе обработки, путь читательского требования, межотдельские связи, документацию и многое другое, что не входило в круг его служебных обязанностей. Для него библиотека была системой.

Сегодня, когда особое значение приобретает проблема кадрового обеспечения управления библиотекой, подготовка будущих руководителей становится еще одним направлением повышения квалификации. Надо выявлять и проверять их способности, а затем готовить по особым программам. Как выявлять? За рубежом широко применяются специальные методики. Например, всем желающим предлагается дать (в письменной форме) предложения об использовании нового помещения после ремонта. Документ – вещь объективная и может сказать о многом (видно, к примеру, насколько сотрудник грамотен, ясно ли излагает свои мысли, умеет ли структурировать предложения и т.д.). Выбираются лучшие предложения, формируется рабочая группа, команда, перед которой ставится задача следующего уровня (рассчитать объем работы, штат, определить необходимое оборудование и т.д.). На этом этапе обязательно выявляется лидер.

Одновременно выясняются и скрытые психологические проблемы. Оказывается, например, что некоторые не могут работать в коллективе, они готовы «горы свернуть», но хотят работать в одиночку. Порой на перевоспитание подобных «единоличников» (а их много в библиотечных коллективах) уходят годы. Иногда безрезультатно. Наверное, этим просто не надо заниматься, ломать характер человека. Одни личности умеют работать в коллективе (они, как правило, хорошо говорят, выступают), другие – «кабинетные ученые» по своей натуре (они, прежде всего, хорошо пишут). Давайте поручения сотрудникам с учетом их способностей и характера.

Я перечислил далеко не все направления ПКв. Ничего не сказал, например, о мероприятиях ПКв, охватывающих город или регион в целом. Ведь многие библиотеки продолжают выполнять функции методического центра и в соответствии с планом собирают у себя библиотечных работников региона. В других случаях, когда в республике, крае, области функционирует Центр повышения квалификации работников культуры и искусства, который берет на себя организационные функции, библиотека обеспечивает содержательную часть: определяет контингент слушателей, готовит программу, рекомендует Центру пригласить того или иного преподавателя, работающего в регионе или за его пределами. Если такая работа ведется формально, без участия библиотеки, теряется весь смысл ПКв.

Многие годы назад мне приходилось (к великому сожалению, не один раз) участвовать в работе курсов «старших редакторов». Методист-организатор никак не могла понять, в чем ошибка, допущенная при планировании курсов. Учить в одной аудитории библиотекарей, занимающих одинаковую должность, но выполняющих различные функциональные обязанности, нет никакого смысла. Даже в тех случаях, когда речь идет об актуализации знаний, которая, казалось бы, касается всех.

Ищем проблему.
Как обычно ведется ПКв в библиотеках

Проблема, как известно, обнаруживается в несоответствии между тем, как мы работаем, и тем, как должны работать. Поэтому хоть в общих чертах надо представить «status quo». Как ведется ПКв? В «видимой части спектра» все знают: раз в месяц (иногда в конце санитарного дня) в читальном зале собирается коллектив. Сначала лектор, докладчик (он может быть «свой» или «чужой») выступает на заданную тему. Что при этом происходит в аудитории? Кто-то читает, кто-то играет на мобильнике, сидящие в первых рядах внимательно слушают. Многое зависит от выступающего. Но в любом случае рядовые сотрудники стараются сесть в конце зала, окружение директора – в первых рядах. Я был очень удивлен, когда в США директор библиотеки захотела представить мне своих сотрудников. Сначала поднималась chief responsible («главная ответственная», заведующих отделами там почти нет, заместителей тоже), она просила подняться тех, кто с ней работает… и дружно вставали сидящие рядом, спереди и сзади. Они не только так садятся, они и фотографируются вместе, стараются отдыхать вместе, с семьями.

Поскольку ПКв в описанной выше форме проводится в рамках общего собрания, то администрация пользуется возможностью зачитать приказ (удобно сразу его прокомментировать), сделать какие-либо общие объявления; иногда поздравляют и награждают юбиляров, представляют новых сотрудников. Никогда не забуду, как в конце июля 1960 г. в огромном зале Ставропольской краевой библиотеки, куда я приехал по направлению после института, мне пришлось рассказывать о себе и отвечать на вопросы 40 минут. Там по традиции таким образом новый сотрудник принимался в семью. Со следующего дня со мной здоровались все сотрудники библиотеки.

Конечно, кроме «общего сбора», часть сотрудников направляется на курсы, выезжает на конференции (это тоже форма ПКв). Наверное, те или иные задачи решаются в индивидуальном порядке. На вопрос, можно ли все это назвать системой, мне обычно отвечают: по положению каждый сотрудник должен проходить ПКв раз в 5 лет! Ну и что, получается? На деле многих ПКв вовсе не касается. И это всех устраивает.

Когда говорится о системности ПКв, то имеется в виду, что любое кадровое решение должно заранее готовиться администрацией. Все знают, что назначения нередко носят случайный характер, что многие сотрудники их не понимают. Отсюда, между прочим, и возникает напряженность в коллективе, которая может закончиться конфликтом. Обычное «оправдание» (вообще администрация не обязана ни перед кем оправдываться) в форме «Мы к ней давно присматривались» ничего не объясняет. В американской практике каждого сотрудника, тем более если он «несет ответственность», годами заменяет во время отсутствия один и тот же коллега (у него это записано в должностной инструкции). Придет время, он передвинется на вышестоящий уровень иерархии – в своем или соседнем подразделении. Он уже готов к этому.

Кому и как надо повышать квалификацию

Любая работа, связанная с ПКв, предполагает решение тех или иных конечных задач. Поэтому её надо проводить дифференцированно. Для некоторых сотрудников подготовить индивидуальные планы. При формировании групп добиться однородности их состава, прежде всего – по основным параметрам: уровню образования, опыту работы. Если предполагается та или иная специализация, в группе не должно оказаться посторонних. (До сих пор вспоминаю первый набор слушателей – менеджеров по сохранности библиотечных фондов. В группе оказалось 12–15 руководителей отделов хранения со стажем работы. Поэтому любой вопрос всегда обсуждался с интересом. Аудитория оказалась высокопрофессиональной.)

Не всегда, к сожалению, это получается. Приглашая слушателей в АПРИКТ, мы указываем определенные условия. Но вот, сформирована группа. И в ней оказывается вчерашняя школьница, принятая на работу в библиотеку месяц назад. Что теперь с ней делать, чему учить? Я люблю повторять: сколько на ноль ни умножай, получится ноль. «Повышать» можно только тогда, когда есть что повышать.

Из каких же категорий сотрудников складывается персонал библиотеки? Еще раз подчеркну: имеются в виду не должности и не функциональные обязанности. Речь идет о кадровых категориях.

 Новые сотрудники со средним образованием. Вчерашние школьники пришли на работу в библиотеку. Посмотрите, как много информации можно получить в процессе «входного интервью», если к нему подготовиться.

«Не прошла по конкурсу». Дополнительные вопросы: какое было учебное заведение, чем был оправдан выбор? Планируется ли вторая попытка поступить туда же? Если речь идет о библиотечном образовании, то придется быть внимательнее. Профессию библиотекаря выбирают по самым разным причинам. Отвечая «люблю книги», «люблю читать», «люблю людей», молодой человек затрудняется с ответом на вопрос «Любишь ли общаться с людьми, помогать им?».

Надо внимательно присматриваться к тем, кто гордо заявляет о своей «гуманитарной направленности» или говорит «не люблю математику, физику, химию, географию…». Возможно, молодой человек находится под влиянием личности конкретного школьного учителя (спросите прямо об этом). Это сложный случай, так как учащиеся часто думают, что они любят школьный предмет (например литературу или историю), на самом же деле подменяют предмет (и, соответственно, науку) впечатлениями.

Настойчивое стремление объявить себя гуманитарием (порой рьяно поддерживаемое родителями) свидетельствует совсем о другом: ученик много болел, пропускал занятия. На успеваемости по литературе и истории это, как правило, не сказывается (пропустил «Ревизора» или «Горе от ума», что с этого?), в то время как пробелы по математике или химии трудно восполнить: попробуйте решать задачи в старших классах, если вы не знаете умножения и деления дробей. Если услышите «Люблю библиотеку», задайте контрольный вопрос: «А какие отделы в библиотеке ты знаешь?». Будущий библиотекарь, тот, кто ходил в библиотеку не только как читатель, перечислит несколько. Желающий «хорошо выглядеть» попадет в тупик, назовет абонемент, читальный зал и … гардероб. Еще одна массовая причина: «Поступала подруга, и я пошла».

Беседуя с будущим сотрудником, хороший администратор сразу же выстраивает план действий. Одних надо еще проверить в работе, в то время как в отношении других четко определяется политика: надо воспитывать, удержать в коллективе, потом «запустить» на заочное, сделать кадровым сотрудником. Впрочем, проверять следует всех.

Какая речь о ПКв может идти в первый год работы? Надо прикрепить молодого сотрудника к опытному наставнику, составить план адаптации на основе типового, который должен быть в каждой библиотеке, дополнительно определить программу обучения. Можно найти собственные резервы помощи поступающим в вузы: в больших коллективах найдутся дипломированные преподаватели русского языка и литературы, истории, иностранного языка.

Если вести работу со вчерашними школьниками внимательно, библиотека будет ежегодно пополняться молодыми кадрами. Опыт показывает: сколько отдадите – столько и получите. Ребята, «привязавшиеся» к библиотеке в 17 лет, могут остаться в ней на всю жизнь. (Знаю нескольких директоров УНБ, у которых именно так сложился жизненный путь.) Понимаю: трудно заниматься этим самому руководителю. Найдите в коллективе сотрудника, которому такая работа по душе. Результат не заставит себя ждать. Ему окажут помощь мои беседы о профессии – цикл, опубликованный в журнале «Библиотека» (2005, № 10; 2006, № 1–7, 10, 11; 2007, № 2–4, 7–9). Одна статья этого цикла напечатана в другом издании (Воспитайте в себе толерантность / Э. Р. Сукиасян // Школ. б-ка. – 2007. – № 2). Мне уже написали о том, что такие занятия проводились во многих библиотеках и каждая тема вызывала дискуссию.

Новые сотрудники с высшим образованием (не библиотекари). Категория очень перспективная. Как они попали на работу, по чьей рекомендации? Кем представляют себя в библиотечном коллективе? Понимают ли, что специальных знаний у них нет? Это уже взрослые люди: спросите у них, что они знают о библиотечной работе, какими библиотеками пользовались (в частности в школьные годы). Даже в коротком разговоре можно выяснить степень общей культуры, образованности, начитанности. Предупредите их: библиотекарь знает книги профессионально, по авторам, по названиям, часто по тому, как они выглядят. Есть любимые писатели? Попросите назвать даты жизни, их произведения, основные издания. Поговорите о домашней (личной) библиотеке. Если ваши вопросы вызывают недоумение, объясните: библиотека – особое учреждение, нам хочется знать своих сотрудников. (Подробнее в статье: Прием новых сотрудников на работу. Стратегические цели и повседневные реалии / Э. Р. Сукиасян // (Науч. и техн. б-ки. – 2006. – № 10.)

Для специалиста с высшим образованием в библиотеке открывается много возможностей. Его знания могут быть рационально использованы в ряде отделов. Но не стоит решать вопрос о назначении немедленно и окончательно. В рамках программы по адаптации есть возможность, с одной стороны, показать ему отделы и рассказать об их функциях и процессах (пусть этим займутся заведующие), с другой – показать отделам молодого специалиста. Решение лучше принять после завершения периода адаптации, с учетом пожеланий «сторон». Мы всегда удивляемся, когда они совпадают, но социальные психологи считают, что так и должно быть. Хуже, когда оказывается, что никто никому не понравился (бывает и такое). Надо поискать причину. В моей многолетней практике не было случая, чтобы работник отстаивал своё право на работу, если ему прямо и достаточно обоснованно объяснялось, почему ему надо уйти по собственному желанию и куда именно. Библиотека – не благотворительное учреждение, здесь все работают, как правило, с большой психической и физической нагрузкой.

Вы приняли на работу специалиста без библиотечного образования? Теперь подумайте, как сделать из него профессионального библиотекаря. Процесс может занять годы. Пока вы не убедитесь в правильности своего решения, не ищите деньги на оплату второго высшего образования. Можно послать сотрудника на краткосрочные курсы, на стажировку в другие библиотеки. Дайте задание изучить хотя бы одну библиотечную по содержанию монографию (по профилю работы). Мы не можем себе представить, насколько изменяется после этого отношение сотрудника к своей работе (особенно в том случае, если у него университетское образование). Ведь он познакомился с невидимыми «глубинами» профессии, ему это интересно! Я многократно проверял этот феномен сознания. Не все (далеко не все!) профессиональные библиотекари читали двухтомник Е. И. Шамурина по истории библиотечно-библиографических классификаций. Но для историка или философа такая книга становится откровением: он понимает, в какой мир попал, оказавшись в библиотеке. Подобных монографий теперь у нас много. Почему мы не используем их в профориентационной работе?

Так начнется, вернее – продолжится ПКв специалиста без библиотечного образования. Библиотеки США ежегодно пополняются именно такими кадрами. Профессионалы – магистры LIS (Library and Information Science) дорожат местом своей работы (как и для всех в США постоянное место работы – гарантия благосостояния). Без магистерской (LIS) степени можно работать только на второй снизу должностной категории – помощник библиотекаря. Можно поступать в Библиотечную школу, но это дорого. Надо доказать своё право на учебу, тогда библиотека окажет помощь (возьмет часть расходов на себя, сохранит зарплату при работе part time, т. е. 20 часов в неделю). Учатся в США днем, поэтому придется работать поздно вечером или ночью (многие университетские библиотеки работают круглосуточно).

Когда подойдет пора серьезных решений, ПКв плавно перейдет в сферу библиотечного образования. Тогда на первый план выступят иные задачи: надо будет проследить за тем, чтобы курсовые и дипломные работы вашего сотрудника в полной мере отвечали потребностям библиотеки, здесь же обсуждались и рецензировались. Если этого не делать, подготовленный и обученный сотрудник может оказаться в другом учреждении. В последние годы мы много говорим о маркетинге, но до сих пор не осознали в полной мере: нам надо плотно и серьезно заниматься маркетингом персонала. Пока мы эту область экономической жизни игнорируем, наши кадры высоко ценятся на рынке труда: мы ежегодно больше теряем, чем приобретаем. Престиж профессии падает. (Более подробно о престиже: Библиотека и общество. Полемические заметки о некоторых проблемах престижа библиотек и библиотечной профессии / Э. Р. Сукиасян // Информ. бюл. РБА. – 2005. – № 33; Что заслужили, то и получили / Э. Р. Сукиасян // Библиотека. – 2006. – № 8.)

Новые сотрудники с высшим библиотечным образованием. Сложная категория работников в плане повышения квалификации, так как отличается (в нашей стране в частности) великой самоуспокоенностью. А как же? Образование профильное, работа по специальности. Поэтому многие директора больше довольны отношением к работе неспециалистов: эти, если работа им нравится, чувствуют, что должны доказать (кому?) своё право работать в библиотеке.

Проблема ПКв профессиональных библиотекарей, как молодых, так и тех, кто вырос в своей библиотеке, решается с трудом. Наша библиотечная практика, как и наша наука, развивается постоянно. Выступая с докладами и в печати в 2007 г. (см.: Мы живем в меняющемся мире. Как развивался наш профессиональный язык за последние 40 лет // Науч. и техн. б-ки. – 2007. – № 7) я обратил внимание общественности: в то время, как нас считают «сверхтрадиционной» сферой общественной практики, в которой, якобы, десятилетиями ничего не меняется, на самом деле за 30–40 последних лет изменилось многое, начиная с языка: появились новые термины и понятия. Бесконечно далеко продвинулась область каталогизации (точка доступа, описательная каталогизация, заимствованная каталогизация, форматы), в комплектовании теперь закупки и тендеры, в сфере обслуживания – виртуальная справочная служба, мультимедиа, электронная доставка документов. Библиотеки активно занимаются конверсией и оцифровкой. Наряду с документами появились ресурсы. (Я уже подумал: когда выйдет в свет выпуск 4 Средних таблиц ББК, наш «родной» раздел придется изучать с «Библиотечной энциклопедией» в руках… Но и та уже устарела: некоторых из перечисленных понятий в ней нет.)

Конечно, в больших коллективах можно проводить семинары по актуальной тематике. Но в любом случае самым эффективным методом ПКв для библиотечного специалиста является самостоятельная работа с источниками. Есть ряд конференций («Крым», «Либком», РБА, «БиО», перечень можно продолжить) с материалами которых надо знакомить коллектив. Лучше всего организовать семинар, поручив конкретным сотрудникам подготовить обзор докладов, определить тематику для каждого. Выступления нужно готовить под руководством опытного наставника. Никому не нужен перечень названий секций, семинаров, «круглых столов», имен и названий докладов. Главное: в процессе подготовки выделить и обозначить всё то, что интересно и полезно своей библиотеке.

Сейчас у нас выходит много профессиональных периодических изданий. Так много, что ни одна библиотека (если, конечно, она не получает обязательный экземпляр) не может собрать их все в своем фонде. Но даже в небольшом городе это осуществимо, если скоординировать усилия библиотек при подписке, а затем с помощью сводного каталога обеспечить информирование (замечу: часто сводный каталог составляется «постфактум», тут и выясняется: один журнал подписали почти все, а четыре не получает ни одна библиотека).

Постоянно встречаюсь с таким фактом: университетским библиотекам приходится рекомендовать посмотреть статьи в «Библиотеке», публичным, муниципальным – в журнале «Научные и технические библиотеки». Кроме того, создается впечатление, что библиотекари не читают журналов, если в названии есть слово библиография (у нас их всего-то два!). Чтобы подготовить и провести обзор (хотя бы годового комплекта) журнала, не получаемого библиотекой, нужно просто командировать сотрудника туда, где он есть. И провести плановое мероприятие в системе ПКв. Между прочим, подготовить и прочитать такой обзор перед специалистами – задача сложная.

Самое интересное задание для специалиста-библиотекаря: поехать в другую однотипную библиотеку, познакомиться с её работой (планами, отчетами, иной документацией), системой фондов и каталогов, обслуживанием читателей, основными направлениями работы (в том числе и ПКв), а потом рассказать об увиденном в своем коллективе. Так сказать, фронтальный обмен опытом. Я не сам придумал – узнал из американской печати. Там между университетскими библиотеками заключаются договоры о сотрудничестве, предусматривающие такие визиты по принципу «Мы – к вам, вы – к нам». Поскольку структура сложная, а фонды бывают многомиллионные, обмениваются делегациями. Один интересный для нас нюанс: считается этичным пригласить одного из руководителей на «доклад делегации», посетившей его библиотеку. Спросил как-то раз знакомого директора: почему бы этот интересный метод не применить у нас? После долгого молчания получил такой ответ: «Нельзя. Ни в коем случае. Начнется перетягивание кадров». Оставлю эти слова без комментариев.

Каждая поездка квалифицированного библиотекаря (тем более – руководителя) на совещание, конференцию местного, регионального или общероссийского масштаба, тем более – за рубеж, должна завершаться сообщением в своем коллективе, что обязательно войдет в отчет по ПКв.

Новые сотрудники со стажем библиотечной работы. Речь идет об особой категории библиотекарей – о тех, кто пришел «со стороны». Как мне говорили директора, их надо немного бояться: они приходят с чужими привычками и традициями. Они уже привыкли работать так, как работали там, и зачастую не хотят менять привычек. Вместо того чтобы освоиться на новом месте, они готовы неделю-другую рассказывать окружающим: «А мы это делали так…». О чем это говорит? О слабости их непосредственного начальства, которое, судя по всему, решило, что новый сотрудник в адаптации не нуждается. А как раз в этом случае в первые дни работы надо поставить новичка в такие условия работы, чтобы ему было ясно: «там» – это не «тут». Надо осваивать новые правила и новые традиции, иную технологию. Если забыть об этом, может произойти непредвиденное. В одной из московских библиотек, работающих по УДК, появилась новая сотрудница, ранее – систематизатор районной библиотеки. Её никто не проинструктировал, а сама она не догадалась посмотреть в каталог, где карточки расставлялись после разделителей по индексам УДК. Первый месяц она занималась систематизацией, оставляя на карточке лишь по 3–4 цифры индекса… Когда меня позвали в библиотеку, чтобы решить, как спасти положение, она сказала: «Как нас учили: фонд маленький, за разделителем не более 40–60 карточек…».

Так что в отношении ПКв этой категории сотрудников можно сказать: работать с ними надо так же, как с профессионалами. Только внимательнее. Особенно на первых порах.

Непрофессионалы со стажем библиотечной работы. Люди с небиблиотечным образованием, раньше работали в другой библиотеке и ушли. По какой причине? Трудовой кодекс запрещает нам обращаться на старое место работы, запрашивать характеристики. Казалось бы, выхода нет. Но опытный администратор знает, как разобраться с истинным положением дел. Сначала надо спросить о причине перехода (она может быть вполне естественной). Если так, попросите разрешения позвонить по старому месту работы, пусть новичок назовет вам телефон, имя и отчество руководителя. Этого Трудовой кодекс не запрещает. Позвоните сразу же, пусть разговор будет открытым. (В нашей практике был случай: когда претендентка на работу уже вышла из библиотеки, сотрудники долго советовались друг с другом, что и как спрашивать по названному ею телефону. Ответившая по номеру дала блестящую характеристику, но что-то смущало: она не смогла ничего рассказать о том, чем наша «героиня» занималась в библиотеке. Тогда был задан прямой вопрос: «Кем вы ей приходитесь?» и получен ответ «Тётей»…)

Откровенно скажу: не нравится мне «перебегающий из библиотеки в библиотеку непрофессионал». Если уж пришлась по душе библиотечная работа, то надо получать образование, а не искать «где легче», оставаясь дилетантом. Вместе с тем, как и во всяком деле, здесь возможны исключения. Систематизатор, физик по образованию, 18 лет работала в библиотеке техникума по таблицам УДК. Новый директор изменил профиль учебного заведения и потребовал перейти на таблицы ББК. Возник конфликт, обратились ко мне. Я рекомендовал опытному систематизатору другое место работы (в библиотеке технического вуза), на её место пришла выпускница КПУ, знающая ББК.

Как планировать и вести ПКв рассказано в предыдущем разделе – «Новые сотрудники с высшим образованием (не библиотекари)».

Профессионалы со стажем библиотечной работы. Актуализация знаний – основное направление ПКв для этой категории библиотечных работников. Поэтому они и становятся, как правило, наставниками, руководителями, кураторами молодых сотрудников, выступающих на различных семинарах, о которых мы говорили выше. Они помогут отобрать материал, структурировать выступление, отработать текст. Есть возможности – надо подготовить презентацию, используя PowerPoint. Совместная работа молодых и опытных сотрудников – залог нормальной социально-психологической атмосферы в коллективе. Рекомендуется объединять усилия сотрудников разного возраста, работающих не в одном подразделении. Опытный руководитель постоянно «перемешивает» коллектив и добивается таким образом больших успехов.

Руководители. Как учить руководителей? Об этом рассказывалось во многих публикациях (например: Непрерывное образование: верхний уровень для практика и руководителя / Э. Р. Сукиасян // Подготовка и переподготовка специалистов библиотечно-информационной сферы : ежегод. межвед. сб. науч. тр. / ГПНТБ России. – М., 2005), есть интересный зарубежный опыт. О том, как выявлять настоящих лидеров в коллективе, я уже говорил в разделе «Направления ПКв».

Воспитание должно быть постоянным и последовательным. Важно пораньше начать обучение: даже если в коллективе всего три-четыре сотрудника, руководителя надо учить. Необходимо своевременно бороться с нередко возникающими «сопутствующими явлениями» (грубость, зазнайство, высокомерие), сделать всё для того, чтобы их исключить. Наверх можно передвигать тех, кто выдержал испытание «внизу», в своём маленьком коллективе. Если же продвижение по конкретным причинам приостановлено, надо прямо сообщить об этом, конечно, наедине. Все сотрудники должны знать: их видят, за ними наблюдают, их оценивают – это естественно.

Работу приходится вести индивидуально. Впрочем, такой подход не означает, что нельзя сформировать учебную группу, например из заведующих группами. В процессе обучения должны ставиться задачи, требующие максимальной концентрации сил, знаний, опыта, развивающие инициативу. Пассивные формы (лекции, например) надо исключить: литературу (пусть слушатели подберут её сами) можно изучать самостоятельно, а результаты проявятся в ходе коллоквиума, деловой игры, мозгового штурма. Желательно собирать и анализировать все выполненные письменные документы. В группе обязательно проявятся сильные и слабые личности.

Иногда будущего руководителя готовят годами: направляют на семинары, поручают вывести из провала то или иное направление работы, возглавить совершенно новое подразделение, вести занятия в группе молодежи. Ему может быть поручено подготовить проект годового плана и (или) отчета. Его оставят «на руководстве» и уйдут в отпуск. Делегирование полномочий – прекрасный метод проверки готовности к передаче власти. Самое главное: в коллективе назначение уже не вызовет конфликта. Оно будет понятным, закономерным.

(Продолжение в следующем номере.)

  
На главную