Научные и технические библиотеки №7 2008 год
Содержание:

Манифест ИФЛА о поликультурной библиотеке

БИБЛИОТЕЧНО-ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Захарова Г. М. Законодательство об авторском праве и библиотеки

Протопопова Е. Н., Телепнева Н. С. Результаты анкетирования предпринимателей как инструмент совершенствования информационного обслуживания

Стрелкова Е. В. Авторитетные файлы в нормализации тематических баз данных Фундаментальной библиотеки Санкт-Петербургского государственного политехнического университета

Ахремчик Р. В., Титович С. М. Обслуживание удаленных пользователей

ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП И ОТКРЫТЫЕ АРХИВЫ ИНФОРМАЦИИ

Земсков А. И., Шрайберг Я. Л. Конкретные модели и проекты открытого доступа

ЭЛЕМЕНТЫ СОВРЕМЕННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

Воройский Ф. С. Новейшие концепции, технологии и разработки в области информационной безопасности

НАША ПРОФЕССИЯ

Пилко И. С. Научное обоснование разработки образовательных стандартов

Сукиасян Э. Р. Повышение квалификации в библиотеке. Рекомендации руководителю

Корниенко В. А. Система повышения квалификации в помощь самообразованию персонала

ЮБИЛЕИ

К юбилею И. А. Андреевой

Юсупова Г. Н. Творческий путь во благо развития культуры, образования и общества. (К 60-летию Р. А. Турдукеевой, директора Научной библиотеки Бишкекского гуманитарного университета им. К. Карасаева)

ПРЕДСТАВЛЯЕМ НОВЫЕ ИЗДАНИЯ


УДК 02:37.018

Э. Р. Сукиасян

Повышение квалификации в библиотеке.
Рекомендации руководителю

Профессиональное образование.
Его лучше получать без отрыва от производства

Не исключаю дневного обучения (на стационаре). Для части сотрудников библиотеки этот вид обучения, формально требующий увольнения с постоянного места работы, возможно, приемлем. Но это уже не повышение квалификации (ПКв). Опыт показывает: если абитуриент уходит из коллектива, то, как правило, после получения образования он не возвращается.

Рекомендую библиотекам постоянно вести поиск перспективных кадровых сотрудников. Школьников, начиная с 9 класса, можно и нужно приглашать на работу в период летних каникул (такую работу можно вести в контакте со школьными библиотекарями). Естественно, и детей сотрудников. В день объявления результатов вступительных экзаменов в вузах нужно поработать с теми, кого не приняли. В вашем городе нет вуза культуры? Свяжитесь с приемными комиссиями ближайших вузов, попросите направить к вам «провалившихся» жителей города.

Проведите для школьников «день открытых дверей». Ведь наша профессия очень закрытая, в обществе гораздо больше знают о том, чем занимаются разведчики. О врачах и педагогах я даже не говорю. Откуда может появиться желание придти на работу в библиотеку? Предполагая вопрос, скажу: да, часть школьников соизмеряет своё будущее с уровнем оплаты труда. Но тем не менее другая часть (по данным социологических исследований – около трети) предпочитает «деньгам» интересную работу. Покажется ли вчерашним школьникам библиотечная работа интересной? На своём примере могу сказать: мне она такой показалась. Может быть, библиотекари были особенные?

Еще один аспект проблемы кадров. Сегодня студенты, даже обучающиеся днем, как правило, работают. Приходится искать место приложения сил: нужно, чтобы работа предоставлялась вечером или ночью. Или чтобы она оплачивалась иначе: не по часам, а по выработке. Это очень выгодно. В

1979 г. в Швеции на моих глазах студент-медик (он приехал на машине в белоснежном халате) сдал работу заведующей и получил из её рук банкноту. Я увидел в её руках пачку карточек, написанных прекрасным библиотечным почерком – они были скопированы с каталожных, но отличались от них размером и составом элементов. Мне пояснили: «Эти карточки – для книжной выставки. Откуда такой почерк? Желающие могут взять пособие и научиться, мы проведем конкурс и дадим заработать. Вы подумайте: все мои служащие отвечают за сложные процессы. Разве я могу позволить им переписывать карточки?».

В США я увидел, как неожиданно появившийся рядом библиотекарь-студент привел в порядок свои стеллажи: расставил книги с «красной полки» (сюда читатели откладывают уже использованные издания – доступ в многомиллионное книгохранилище открыт для всех), подсчитал их количество, вытер пыль и тут же исчез. Я поинтересовался, чем занимаются в свободное от учебы время слушатели Библиотечной школы (дело было в Питсбурге). Оказалось, что подобным образом работает весь так называемый обеспечивающий штат, не только слушатели Библиотечной школы. А вот ассистентами некоторых преподавателей в компьютерном классе могут быть старшекурсники факультета вычислительной техники и программирования. Каждый находится при деле, соответствующем квалификации.

Библиотека должна знать, какие организации могут оказать ей помощь в подготовке кадров. Конечно, надо иметь хорошую информацию о возможностях на уровне центральных (АПРИКТ) и региональных учебных заведений. В Сибири, например, прекрасно организует непрерывное образование Центр при ГПНТБ СО РАН (Новосибирск). В последние годы многие библиотекари-профессионалы стали думать о получении второго диплома. Пользуются популярностью иностранные языки, психология и педагогика, социальная психология, на уровне магистерской степени – управление персоналом, рекламная деятельность, работа с общественностью. Такую инициативу надо приветствовать и поддерживать – нам нужны свои специалисты. Переход от массовой к публичной библиотеке, обслуживающей всё население, рано или поздно приведет к появлению у многих библиотекарей, непосредственно связанных с обслуживанием читателей, второй специальности – в области дефектологии. Кто-то раньше, а кто-то позже, но мы придем к тому времени, когда в библиотеке будут работать специалисты в самых разных областях. Однако надо помнить: все они должны иметь и библиотечное образование.

О формах и методах ПКв в библиотеке

Не хотелось бы ограничивать инициативу: в ПКв приемлемы любые формы, важно только усвоить истину – второй раз то же самое вы будете делать только в том случае, если первый дал хорошие результаты. Поэтому каждое мероприятие завершается анкетированием слушателей, командировка или стажировка – отчетом, учеба – аттестацией. Через полгода своё мнение об итогах должен высказать непосредственный руководитель. Если ничего в работе не изменилось, надо подумать, в чем причина.

Вспоминаю, как однажды, еще в советское время, я был приглашен провести семинар в одной из республиканских библиотек. Уже по прибытии меня поразила система ответственности и контроля, введенная директором: он первым знакомился с профессиональной периодикой, оставлял в журналах закладки с указанием, кто именно из руководителей подразделений и к какому сроку должен дать предложения по той или иной статье. Секретарь брала поручения на контроль (расписывала на карточки). Семинар прошел интересно, чувствовался рабочий настрой коллектива. Через неделю после возвращения я получил из этой библиотеки пакет, в котором находился объемный документ, утвержденный директором: «План мероприятий по реализации указаний тов. Сукиасяна по улучшению работы библиотеки», со сроками, ответственными. Через пару недель пришел «на сверку» текст памятки, эскизы нескольких стендов. Когда памятка вышла в свет, мне её прислали вместе с фотографиями… Не все, к сожалению, так умеют руководить. Подобный план мероприятий – дело очень хорошее. Всегда надо найти время подумать, как те или иные новации можно применить в своей библиотеке.

Наиболее эффективны активные формы, когда в дискуссии, обсуждении принимает участие вся группа. Опытный руководитель поделит группу на несколько команд, сделает перерыв на полчаса, чтобы затем заслушать «доклад» каждой, устроит «перекрестный поединок».

В одной из своих статей (Слово о Дугласе Фоскетте / Э. Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки. – 2005. – № 10) я рассказал о работе Д. Фоскетта, директора Библиотеки Лондонского университета, и привел пример, на который обратили внимание многие читатели. Процитирую: «Новички, на какую бы должность они ни приглашались, получали первое задание в его кабинете. Смысл задания и срок, данный для выполнения, были стандартными: каждый новый сотрудник входил в работу, учился, анализировал, но ровно через два месяца в письменном виде должен был ответить на два вопроса: что следует изменить в библиотеке, что следует изменить в себе. Приложением к ответу на второй вопрос должен был стать план «личного развития» (self-development). Известно, что увольнялись многие, в первую очередь те, которым «всё нравилось», за ними все, считающие себя вполне подходящими… Критическое мышление ценилось. Люди инициативные продвигались, направлялись на учебу, им доверялись ответственные участки работы» (С. 61).

Мы порой боимся задать «острый» вопрос, не всегда уверены, что сотрудник сможет на него ответить. Редко прибегаем к конкурсам, даже в тех случаях, когда только так можно найти объективное решение. Например, рассматриваются три кандидатуры на поездку. Мнения у членов «штаба» (это директор и те, с кем он советуется: везде существуют подобные «неформальные объединения») разделились. За каждым кандидатом стоит коллектив, каким бы ни было решение, обид не оберешься. Это же так просто: пригласить всех троих в кабинет, положить перед каждым лист бумаги и попросить написать «техническое задание на поездку». Бывает так: один из трех сразу выходит из кабинета и закатывает истерику… Ему, видите ли, ничего не объяснили, не поручили, а уже требуют. Задание требует концентрации внимания, внутренней мобилизации. На бумаге всё отразится.

Внимательно надо относиться к выбору преподавателей, наставников, ведущих занятия. Какова ни была бы тема, общие требования должны быть соблюдены: ПКв – сфера педагогического воздействия. Это означает, что надо владеть принципами дидактики (систематичность, последовательность, наглядность), проявлять терпение и такт. Приглашая преподавателя со стороны, поинтересуйтесь заранее, каковы его запросы, что потребуется для проведения занятий, как выгодно построить расписание и т.п. Желательно предварительно побывать на его занятиях или получить рекомендацию тех, кому он знаком лично.

Для работы с молодежью желательно найти в коллективе сотрудника, который этим не только хочет заниматься, но и может, и умеет. Сделайте его куратором. Пусть молодые сотрудники обращаются к нему, если в своем подразделении не знают, кого спросить. Желательно, чтобы разница в возрасте не была больше 10–15 лет.

Когда-то, много десятилетий назад, в бывшей Ленинке (теперь Российская государственная библиотека), торжественно отмечалось завершение обучения на рабочем месте. До этого дня вся твоя работа проверялась наставником, а завтра ты сам будешь отвечать за свои «достижения», должен выполнять нормы. Что надо сделать, чтобы этот день запомнился? У меня хранится в архиве красиво оформленное «Поздравление», начинающееся словами «Дорогой друг! Сегодня ты вступаешь в семью…». Сам я этого времени уже не застал, но ветераны рассказали: собирались за столом, с чаем и тортом. И еще: приглашались родители! Библиотека хотела, чтобы этот день отмечался в семье. Мне это очень понравилось. Два или три раза, когда мои молодые сотрудники, вчерашние школьники, признавались, что родители не очень довольны местом работы и ищут какое-нибудь другое (!), я прибегал к крайним мерам: приглашал к себе родителей, показывал им библиотеку. Уже не помню, что говорил при этом. Но факт: некоторые из этих самых «бывших молодых» работают в библиотеке до сих пор.

Сегодня молодежь хочет заниматься наукой. Многие поступают в аспирантуру или прикрепляются к кафедрам для подготовки диссертации. Пишут и защищаются. Рождается в библиотеке конфликтная ситуация: директор и его заместители не являются учеными, а «этажом ниже» появился кандидат наук. Как его оплачивать? И зачем он нужен в библиотеке? Письмо, которое я получил на эту тему, заставило меня выступить в печати со статьей «Кандидат наук в библиотечном коллективе» (Независимый библиотечный адвокат. – 2005. – № 5). Не нужны нам конфликты. А вот кандидаты наук, как и всякие умные люди, нужны очень.

Организация работы по ПКв в библиотеке

Кадровое обеспечение. Наверное, уже ясно: ПКв – отдельное, весьма ответственное направление деятельности библиотеки (вышестоящий уровень: работа с кадрами). Им должен заниматься библиотекарь-профессионал, в должностной инструкции которого сказано: он персонально отвечает за организацию и проведение всего комплекса соответствующей деятельности. В зависимости от структуры библиотеки и количества штатных единиц эта ответственность может быть возложена, например, на заместителя первого лица, руководителя подразделения, отдельного сотрудника (занимающего достаточно высокую должность). Коллегиальное обсуждение принципиальных вопросов проводится на заседаниях совета при директоре или ученого совета библиотеки. Если дирекция считает целесообразным, можно создать научно-методический совет по ПКв. В положениях о коллегиальных органах может быть указано: «принимает решение», но надо помнить, что эти решения носят лишь рекомендательный характер и должны оформляться соответствующими приказами (документы утверждаются первым руководителем).

Планирование ПКв ведется по принятым в библиотеке традициям. Полезно иметь перспективный план, в котором будут предусмотрены общие показатели. Более конкретный характер носит годовой план, являющийся составной частью раздела «Работа с кадрами» плана библиотеки. Не стоит создавать отдельный план ПКв, хотя бы потому, что не всегда можно будет провести все этапы согласования. При подготовке отдельных мероприятий, затрагивающих интересы и сферу деятельности нескольких или многих подразделений, можно разработать детальный план со сроками и ответственными. Он должен быть продуман до мелочей (полезно использовать методику целевого системного планирования). ПКв отражается также в планах подразделений и в индивидуальных (личных) планах сотрудников, если они разрабатываются.

Согласование системы планов по содержанию и количественным показателям – главная задача технологии планирования. Если обнаруживается какая-либо «нестыковка», становится ясно: планирование ведется формально, «для бумаги», а не для достижения поставленных целей.

Документационное обеспечение ПКв. Основной документ – Положение о системе повышения квалификации. В нем должны найти отражение стратегические цели и тактические задачи, определены ответственные (должность, структурное подразделение), изложены принципы планирования и финансирования, система мероприятий (по уровням и кадровым категориям, о которых говорилось выше), последовательность и периодичность их проведения, принципы отбора (направления), система оценки и поощрения сотрудников по итогам ПКв, другие вопросы.

Квалификационные требования должны указываться в характеристике каждого рабочего места. Подчеркну: эти документы разрабатываются на основе штатного расписания, принятой в библиотеке технологии и идеальной системы распределения функциональных обязанностей (по принципу «как должно быть»). Как известно, не всё и не всегда получается сразу. Нет, к примеру, у сотрудников необходимой квалификации (образования и опыта), которая требуется на данном рабочем месте. Приходится брать со стороны или выбирать «из того, что есть». Образуется проблема, которая отражается в должностной инструкции. Последняя, в отличие от характеристики рабочего места, персонифицирована – она отражает реальные позиции, существующие на момент составления. Поскольку сотрудник не может выполнять те или иные процессы, так как у него нет соответствующих знаний, умений, навыков (теперь всё это заменяется новым словом «компетенций»), то эта проблема преобразуется в задачу, которая и отражается и в должностной инструкции, и в личном плане повышения квалификации. Совокупность этих задач учитывается в плане ПКв библиотеки. Иначе говоря, система ПКв должна работать так, чтобы между требованиями и «компетенциями» не было противоречий, чтобы каждый работник повышал свою квалификацию до уровня требований, зафиксированных в характеристике рабочего места.

Иногда спрашивают: повысил, что потом? Надо поставить более сложную задачу (например, освоить работу на «соседнем» рабочем месте), расширить функции. За рубежом считается нормой ситуация, когда характеристики рабочих мест по своим требованиям опережают компетенции сотрудников. И это естественно: они оперативно отражают все нововведения. Появляется новая техника, новые устройства, аппараты, усложняются процессы. Характеристика рабочего места – удивительно гибкий, «живой» документ. Не надо, нельзя составлять их «под человека», как это нередко бывает. Если не будет новых рубежей, которые надо изучать и осваивать, не будет развития. Человек, остановившийся в своем развитии, на самом деле «растет вниз», теряет квалификацию. Работа должна напрягать (есть в английском языке глагол to strain). В противном случае говорят: он работает спустя рукава. Это выражение переводится на английский гораздо точнее: in a slipshod manner (дословно: в сонном состоянии). Вот и получается, что оценку системе ПКв иногда можно дать, не знакомясь с документами, достаточно просто пройти по библиотеке.

У этой проблемы есть обратная сторона, о которой часто забывают. Вспоминая пословицу «Не место красит человека, а человек место», подумаем: с течением времени краски бледнеют. Мне представляют ветерана библиотеки (хорошее образование, многолетний стаж и должность высокая) со словами: «Надежда Ивановна уже 37 лет упаковывает бандероли. Пришла к нам девочкой…». Она довольна: перед ней никогда не ставились сложные задачи, план она выполняла, шел стаж, повышалась в должности. Но мне её не с чем поздравить, слишком грустно…

В теории управления персоналом признается нормой, если сотрудник работает в одной должности не более 7–10 лет. В США, например, в течение 10 лет идет надбавка за стаж «в данной категории» (клерк, помощник библиотекаря), а потом останавливается. За этот период надо подумать о своём росте (женщины успевают еще и родить ребенка, а то и двух). Перешли на ступень выше – пошел отсчет следующих 10 лет.

Если в библиотеке есть коллективный договор, то вопросы ПКв должны обязательно найти в нем отражение.

Финансирование. К сожалению, бюджет библиотеки позволяет тратить на ПКв весьма незначительные суммы. Проект Федерального закона о ПКв (где предусматривалось выделение фиксированного процента бюджета библиотеки на эти нужды) много лет назад внесен в Государственную Думу. Сейчас судьба его неизвестна, в планах его нет.

В США, к примеру, в структуре бюджета главное место занимает не формирование фондов (комплектование, подписка), а средства на оплату штатных ресурсов. Персонал (а не фонды!) считается основным потенциалом библиотеки. Квалифицированные, хорошо обученные сотрудники находят средства, а фонды не комплектуют, а развивают – не только пополняют, но и своевременно очищают. То, что списано – продается. Широко используется спонсорская помощь. Существует немало благотворительных фондов, деятельность которых направлена на ПКв, например независимая некоммерческая организация «People to People International» (www.ptpi.org). Несколько сотен российских библиотекарей побывали в США благодаря программе «Open World» («Открытый мир»). Однако мы не научились полностью использовать возможности таких поездок (подробнее: Какова эффективность наших поездок за рубеж? – Информ. бюл. РБА. – 2007. – № 44).

Правовые вопросы ПКв. Не так уж сложно вести в библиотеке учет студентов-заочников, аспирантов, всех тех, кто по существующему законодательству имеет право на те или иные льготы. Администрация библиотеки берет на себя ответственность, направляя сотрудника на учебу в АПРИКТ (подписывается соответствующий договор). Но нередко факты говорят о полном отсутствии такой ответственности. Например, сотруднице до получения диплома остается одна очная сессия, на которую она не приезжает. Библиотека на запрос отвечает: уволилась. Интересно, не правда ли? Два года библиотека оплачивала расходы на учебу сотрудника, после чего отпустила его и даже не сообщила в АПРИКТ об увольнении (кто-то ведь в этой библиотеке отвечает за ПКв?).

Случай, к сожалению, не единичный. Нам приятно работать с некоторыми библиотеками, директора которых проявляют личную заинтересованность в обучении своих сотрудников. Чувствуется постоянный контроль, после каждой сессии проводится отчет перед коллективом. Профессиональный рост сопровождается развитием карьеры в лучшем смысле слова.

Помещение и оборудование. Предполагаю, что далеко не каждая крупная библиотека может организовать и оборудовать учебный центр с несколькими аудиториями. Обходятся, как правило, тем, что есть. Занятия, связанные с компьютерами, Интернетом, проводятся в помещении для читателей, соответствующим образом оборудованном. Проблема их использования возникает в одном случае: нужно иметь рабочее место преподавателя, с экраном. Хорошо, если можно показать на нем также крупным планом клавиатуру, руки преподавателя. Для групповых занятий можно использовать любое читательское помещение (в такое время, чтобы ПКв для сотрудников не ухудшило обслуживание читателей). Необходимые аудиовизуальные средства можно хранить недалеко в подсобном помещении или в шкафу. Заказать и получить оборудование при наличии средств сегодня не так уж и трудно, сложнее определиться с выбором. Надо посоветоваться со специалистами, выйти за пределы своей библиотеки и посмотреть, например в ближайшем вузе, что и как применяется. Для проведения деловых игр, тестирования и анкетирования приходится тиражировать документы. Поэтому обычный набор техники (компьютер, принтер, сканер, копировальный аппарат) должен быть в распоряжении ответственного за ПКв.

Несколько практических советов в заключение

По итогам года придется отчитываться. На основе каких документов составляется отчет? В течение года «источники» собираются, подшиваются, хранятся (по истечении срока хранения, вероятно, сдаются в архив). Среди них:

Положение о ПКв;

  • собственные штатные и кадровые документы (характеристика рабочего места, должностная инструкция);
  • плановые документы (перспективные и текущие, годовые планы ПКв, прочие планы (основных мероприятий, подготовки.., проведения… и т.п.);
  • отчетные документы (аналогичные плановым);
  • приказы по библиотеке; учебные и учебно-тематические планы;
  • программы (семинаров, учебных курсов, практического обучения, стажировок и пр.);
  • расписания занятий;
  • персональное досье (полезно иметь на каждого сотрудника библиотеки, с регистрацией всех курсов, семинаров и пр., стажировок, командировок, выездов на учебные сессии);
  • список наставников с указанием прикрепленных к ним обучаемых, сроков обучения (можно приложить отчетные и аттестационные документы);
  • список руководителей, приглашенных со стороны (на каждого заполняется подробная анкета, с указанием ИНН и других данных, необходимых для оплаты), сведения о проведенных ими курсах, отзывы и оценки, заключения.

В отдельном досье собираются официальные документы (тексты федеральных законов, подзаконных актов федерального и регионального уровней, положения, инструкции и др.).

Остались вопросы? Буду рад любым замечаниям, предложениям, комментариям. Пишите: sukias@rsl.ru.

  
На главную