УДК 023
А. В. Ойвенталь
Реализация кадровой стратегии
Размышления о выборе генеральной линии в
работе с персоналом.
Для любой организации,
учреждения и предприятия понятие стратегия
– это генеральная линия развития
предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом
характеристик внутренней среды учреждения и является, по сути, замыслом
организации своего будущего.
Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма,
способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними
производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех
теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые
используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они
сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.
Кадровая стратегия – это
прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования,
использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии
организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает
разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения
системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего
будущего в области управления персоналом.
Проблема совершенствования мотивации к труду в современных организациях
России в большинстве случаев решается на основе превращения каждого работника в
собственника своей рабочей силы. Это не противоречит процессу формирования
социально ориентированной рыночной экономики и является одним из ее самых
существенных элементов.
Усиление трудовой мотивации –
один из основных элементов деятельности менеджера любого уровня в любой организации,
а значит – и в библиотеке. Сложность проблемы заключается в том, что она
касается всего библиотечного персонала, т.е. динамичных, постоянно меняющихся,
подверженных влиянию настроения и обстоятельств сотрудников.
Функция мотивации в работе
управленца состоит в том, что оказывает воздействие на трудовой коллектив
библиотеки в форме закрепления положительных побудительных мотивов к
эффективному труду. Управленец также должен уметь реализовывать коллективные и
индивидуальные поощрительные меры, которые распространяются и на деятельность
самих органов управления и естественным образом повышают результативность
функционирования всей системы управления организацией.
Поставленные перед библиотеками государством или ведомством
(правильнее – учредителем) задачи постоянного роста и совершенствования
обслуживания пользователей не могут быть эффективно осуществлены без создания
действенных стимулов к труду и разумной предприимчивости в сочетании с
дисциплиной и организованностью библиотечного персонала. Реальная польза любых
экономических и социальных мероприятий – библиотеки это касается наравне с
другими предприятиями и организациями – определяется отношением людей к труду.
Изменить отношение сотрудников
к работе декретами и указами нельзя. Однако этот длительный эволюционный
процесс можно ускорить, если трезво оценивать и улучшать конкретную ситуацию в
конкретной организации. К сожалению, руководители (в том числе и директора
библиотек) все еще редко просчитывают социальные последствия принимаемых ими решений
по трудовым вопросам или принижают их значение. Сами решения часто носят не
комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.
При этом почти все руководители более или менее четко осознают,
что людей необходимо побуждать активнее работать на организацию, но на практике
все-таки придерживаются мнения, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых
случаях на определенном этапе подобная политика бывает успешной, хотя по
существу она неверна.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих
и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько
реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с
персоналом.
В настоящее время можно выделить три варианта стратегии в отношении
персонала: стратегия инвестирования; стратегия стимулирования; стратегия
вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического
развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется,
что со временем наибольшее распространение получит стратегия вовлеченности,
поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных
сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.
Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического
управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение
скоординированной разработки и осуществления стратегических планов структурных
подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами
реализации кадровой стратегии является кадровое планирование, планы развития
персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение
социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой
стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за
ее воплощением с координацией всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения
стратегии управления персоналом, разработку стратегических планов подразделений
системы управления персоналом в целом, активизацию стартовых мероприятий по
внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие реализуемой
стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить
направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных
стратегий.
Реализация кадровой стратегии,
как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная
кадровая стратегия обеспечивает:
1) своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойной
деятельности организации, своевременного освоения новых услуг, форм и методов
работы;
2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива
при минимизации затрат;
3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,
предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других
льгот;
4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному
труду;
5) рациональное использование сотрудников в соответствии с их квалификацией
и специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно лишь при правильной
оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных
организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже
на стадии выбора кадровой стратегии.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать
со значительно меньшим эффектом может быть связан:
а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности
организации;
б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке
труда;
в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую
силу;
г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для
организации направлении и т.д.
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных
эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных
результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например,
реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида
интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть
дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в
сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования
одних и тех же ресурсов или экономии на условно-постоянных расходах, а также
благодаря обеспечению большего соответствия новой продукции и услуг
потребительскому спросу и получению большего дохода за счет высоких цен при реализации. При диверсификации
возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться
прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой
стратегии.
В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой
стратегии на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с
кадрами, привычным коллективом и принимаемым. Следует учитывать психологический климат, потенциальные возможности коллектива,
изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические
исследования в целях изучения реакции коллектива на выбранную кадровую
стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ
ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на разные профессии,
уровни квалификации, профили подготовки.
Список источников
Ижбулатова О. В. Формирование и реализация
кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С.
70–72.
Управление персоналом библиотеки: новые подходы / Гос.
публ. науч.-техн. б-ка России. – Москва, 2004. – 53 с.
|
