БИБЛИОТЕЧНО-ИНФОРМАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
УДК 025.1
Л. В. Абрамова, И. М. Суслова
От процессного подхода к контроллингу:
эволюция функционального менеджмента
Контроллинг, находясь на пересечении учета, анализа,
информационного обеспечения, планирования, контроля и координации, может занять
особое место в управлении библиотекой, связав воедино эти функции. Через
целевое интегрирование функций менеджмента система контроллинга выступает своеобразным
механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно-аналитической
деятельности.
Ключевые
слова: информационно-библиотечный менеджмент, контроллинг, управленческие
функции, управленческие решения, информационно-аналитическая деятельность.
Развитие теории информационно-библиотечного менеджмента неразрывно
связано с обоснованием содержания, состава,
значения управленческих функций.
С возникновением менеджмента как самостоятельной науки проблема функций справедливо считается одной из наиболее важных и актуальных. К
изучению этой проблемы, наряду с теоретиками менеджмента и экономистами, имеют
непосредственное отношение
психологи, социологи, юристы, исследующие
с разных ракурсов функции менеджмента.
Объективной основой образования функций менеджмента можно считать
необходимость специализации деятельности по управлению организацией. Специализация
должна быть направлена на достижение целей организации с помощью наиболее целесообразных
и выверенных практикой управления механизмов. Функции в своей последовательности и совокупности образуют технологию
управления и являются конкретной реализацией управленческих принципов и
методов. Таким образом, сущность, сложность и особенности труда менеджеров
раскрываются в выполняемых ими функциях в рамках процесса управления
организацией. Именно эта логика заложена в концепции менеджмента, называемой
процессным подходом.
Информационно-библиотечный менеджмент рассматривает процессный
подход в качестве классической
концепции управления, сохранившей и сегодня теоретическое и практическое
значение. Управление понимается как процесс, состоящий из серии взаимосвязанных
действий, называемых управленческими функциями. Объективная совокупность функций присуща управлению на любых
иерархических ступенях, при любых особенностях библиотеки. Отсюда – качественная
однородность управления на любых уровнях. Вся сложная и разноплановая совокупность
управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно
строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
прогнозирование, планирование (стадия принятия управленческого решения);
организация, координация, регулирование, мотивация(стадия реализации управленческого решения); учет и анализ (стадия
контроля). Сам набор управленческих функций системы менеджмента в разных
классификациях может быть различным,несомненно
одно – концепция процессного подхода в библиотечном менеджменте концентрирует
внимание прежде всего на управленческих функциях.
Процессный подход охватывает как стратегическую, так и оперативную
области управления.
В стратегическом аспекте применение процессного подхода позволяет
определить логическую последовательность в реализации функций, установить
прочные взаимосвязи различных функций в управленческом цикле, сформировать
аппарат управления, достаточно точно выявить проблемные зоны и обосновать
средства решения перспективных задач.
Изучение процесса управления с точки зрения функций позволяет установить
объемы работ по каждой из них, определить потребность в ресурсах и в итоге
сформировать структуру и систему управления. Каждая управленческая функция
наполнена характерным объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру,
в рамках которой реализуется. Функции управления подчиняются логическому
алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий.
В оперативной сфере процессный
подход представляет собой эвристический метод осмысления, улучшения и
управления процессами, регулярно происходящими в библиотеке. Поэтапный подход к
решению практических, оперативных задач позволяет упростить и четко структурировать
каждую задачу.
Основу методики процессного подхода составляет интерпретация регулярно
предоставляемых библиотекой услуг как результата скоординированных между собой
процессов, которые могут повысить степень удовлетворения
информационно-библиотечных потребностей. В ходе этих процессов должны
эффективно воплощаться в конкретные действия ценности, нормы и установки,
закрепленные в управленческой структуре, политике, различных стратегических концепциях,
что и входит в понятие процессная
ориентация управления.
Чтобы добиться этого, регулярно
повторяемые процессы должны анализироваться как в аспекте читательских
потребностей, так и эффективности и рациональности, а также проверяться на
возможности усовершенствования, концептуальной переработки и нового
документального оформления.
Непрерывное развитие библиотеки – во многом результат совершенствования
процессов. Современное прочтение менеджмента гласит: качественные услуги – это
результат качественных процессов, а качественные процессы – это результат качественного менеджмента.
Процессный менеджмент в рамках
библиотеки – двигательный аппарат функционально дееспособной системы
управления: чем лучше он развит, тем эффективнее реализованы на практике
управленческие представления.
Систематический анализ, описание и контроль информационно-библиотечных
процессов имеют большое значение и
потому, что они помогают быстро и просто включить в функциональную обстановку
библиотеки всех сотрудников. Кроме того, прозрачность информационно-библиотечных
процессов упрощает отчетность библиотеки перед читателями и дотирующими
государственными органами.
Таким образом, процессный подход открывает широкие возможности для
совершенствования каждой управленческой функции и всей системы управления в
целом.
Однако в последние десятилетия деятельность различных организаций
и, соответственно, их систем управления претерпела существенные и основополагающие
изменения. Реальная картина управленческой деятельности, характерная сегодня
для функционирования организаций, принципиальным образом отличается во многих
случаях от классической концепции процессного подхода. Вместе с тем неполное
соответствие классических базовых положений по отношению к современным
практическим реалиям ведет к отставанию и отрыву теории от практики,
препятствует попыткам адекватного описания особенностей и сложностей
протекающих управленческих процессов и создает трудности в работе менеджеров.
В связи с этим в современных концепциях можно говорить о некотором удельном и количественном росте доли
так называемых совмещенных функций, например: контроля и учета, мотивации и
активации; целеполагания и постановки задачи.
Проявлением этой
«функциональной интеграции» в наибольшей степени выступает инновационное
направление современного менеджмента, называемое контроллингом. По нашему
мнению, эволюция функций управления организацией с интегрированием их в систему
контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.
Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое
планирование, управление сбытом и продажами – в маркетинг, бухгалтерский и
производственный учет – в систему контроля и регулирования.
Термин контроллинг (от
англ. controlling) пришел в русскоязычную среду из англоязычной
транзитом через немецкоязычную. В Европе контроллинг развивается примерно с середины
ХХ в. Первоначально контроллинг существовал как практическая деятельность по
улучшению управления организацией. Проблема теоретической основы контроллинга
впервые была поднята в немецкоязычной научной литературе, однако до сих пор не
выработано четкой позиции относительно сути контроллинга, понимания его функций,
задач, специфической роли.
Самая узкая трактовка сводится к тому, что контроллинг – синоним
управленческого учета. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется
с контролем. Однако контроллинг – это гораздо больше.
Не случайно при раскрытии
смысла контроллинга часто оперируют словосочетанием «концепция контроллинга».
При этом концептуальность контроллинга, по мнению ряда авторов, состоит в
синтезе управленческого учета, планирования, контроля и аналитической работы.
Большинство современных зарубежных работ по контроллингу включает разделы,
посвященные управленческому учету, бюджетированию, стратегическому планированию,
системе взаимосвязанных стратегических показателей, управленческой отчетности.
Расширительное понимание контроллинга состоит в его отнесении к числу современных
управленческих систем. Поскольку в современной быстроменяющейся среде принимать
обоснованные управленческие решения становится все труднее, многие руководители
все острее начинают чувствовать потребность в наличии коллеги, способного не
только предоставить необходимую информацию, но и дать совет. Признание
контроллинга как внутриорганизационного советника – это принципиально иное
понимание. В определенном смысле здесь уместна аналогия с лоцманом, который за
штурвалом не стоит, но несет ответственность за то, чтобы корабль пришел в
намеченную гавань.
Таким образом, определение контроллинга объединяет две составляющие.
Первая – это философия, образ мышления руководителей, ориентированные на
эффективное использование ресурсов и развитие организации в долгосрочной
перспективе.
В то же время контроллинг – это
ориентированная на достижение целей интегрированная система
информационно–аналитической поддержки руководителей в процессе планирования,
контроля, анализа, принятия управленческих решений по всем функциональным
сферам деятельности организации.
В большинстве развитых стран концепции контроллинга схожи. Различия
в основном касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени
совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей. Так, в
Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала
теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных
задач. В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход:
здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на
требования рынка и потребности клиентов.
В России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале
1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и
фактически рыночные принципы хозяйствования.
Эволюцию взглядов на контроллинг в России можно представить следующим
образом:
1991–1995 гг. – контроллинг отождествляют с учетом затрат;
1996–1997 гг. – контроллинг понимался как учет затрат и
результатов;
1998–2000 гг. – контроллинг – это бюджетирование, оперативное
планирование и управление затратами;
с 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и
интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной
деятельности организации.
В качестве объединяющей формы взаимодействия теоретиков и практиков,
занимающихся контроллингом, в 2000 г. создано Объединение контроллеров.
Его целями провозглашаются: содействие распространению философии и методологии
контроллинга, обеспечение коммуникации, накопление профессиональной информации,
содействие подготовке кадров, содействие повышению уровня профессиональной
квалификации специалистов в области контроллинга. С 2001 г. в России
Объединением контроллеров издается журнал «Контроллинг», проводятся
тематические конференции и симпозиумы.
Сегодня контроллинг – это средство управления, без которого невозможно
представить работу ни одной современной организации.
Инновационная функция
контроллинга заключается в поиске, мониторинге, анализе и выборе оптимальных
методов управленческого учета, планирования и управленческого анализа для
достижения целей организации.
Перечень функций контроллинга и их характеристики.
1. Методическая
(инновационная, концептуальная) – поиск, мониторинг, анализ и выбор наилучших
методов управленческого учета, планирования и управленческого анализа для достижения
целей организации.
2. Координирующая
(коммуникационная) – сопровождение процесса целеполагания, например, на основе
сбалансированной системы показателей, согласование планов (стратегического и
оперативного, долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного).
3. Аккумулирующая
– идентификация информационных потребностей, селекция, обработка, поставка
релевантной информации из информационных сфер.
4. Регулирующая
(навигационная) – проведение сопоставительного анализа по ключевым показателям
деятельности, передача сигналов руководству при существенных отклонениях, выявление
их причин, интерпретация результатов, формулирование рекомендаций в процессе
совместного обсуждения итогов анализа с ответственными менеджерами центров.
5. Консультационная
– реализация методов управленческого анализа на практике при подготовке и
обосновании управленческих решений.
Исполнение указанных функций контроллинга связано с активным
применением методов управленческого анализа.
Нам видится, что было бы весьма эффективно внедрить контроллинг в
практику отечественного информационно–библиотечного менеджмента. Контроллинг сможет
перевести управление библиотекой на качественно новый уровень, ориентируя
деятельность различных подразделений библиотеки на достижение оперативных и
стратегических целей. Находясь на пересечении учета, анализа, информационного
обеспечения, планирования, контроля и координации, контроллинг может занять
особое место в управлении библиотекой, связав воедино все эти функции. Система
контроллинга через целевое интегрирование функций менеджмента выступит своеобразным
механизмом саморегуляции, в котором ведущая роль принадлежит информационно–аналитической
деятельности.
Среди основных компонентов концепции контроллинга можно выделить:
ориентацию на эффективную работу библиотеки в перспективе; формирование
организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и
тактических целей; создание информационной системы, соответствующей задачам
целевого управления.
Следовательно, контроллинг решает следующие основные задачи:
- выявление проблем до того, как они перерастут в кризис, и соответствующая
корректировка деятельности библиотеки;
- контроль и регулирование;
- информационное сопровождение
процесса планирования в библиотеке.
Решение первой задачи связано с определением фактического состояния
библиотеки и ее подразделений; прогнозированием состояния комплектования и
обслуживания на определенный период времени;
заблаговременным определением места и причин отклонения значений показателей,
характеризующих деятельность библиотеки; обеспечением стабильного состояния
деятельности библиотеки при достижении
предельных значений показателей; анализом слабых мест в работе библиотеки.
Не менее значима вторая группа задач. Своевременная адаптация
библиотеки к изменениям внешней среды обусловила необходимость такого
управления библиотекой, при котором основой стратегических решений становится
выбор управленческого поведения в текущий момент, рассматриваемый одновременно
и как начало будущего. В связи с этим
прослеживается необходимость координации, контроля и регулирования,
обеспечивающих возможность успешной реакции на изменения во внешней среде.
Третья группа задач контроллинга: разработка методик планирования;
предоставление информации для составления планов; установление допустимых
границ отклонений; анализ причин и разработка предложений для уменьшения отклонений
от планов; учет и контроль затрат и результатов; разработка инструментария для
планирования; контроль и принятие управленческих решений.
Реализация всех трех задач способствует использованию благоприятных условий и возможностей,
проясняет возникающие проблемы, подготавливает
руководство библиотеки к непредвиденным изменениям во внешней среде, улучшает
координацию действий внутри самой библиотеки.
Контроллинг обеспечивает методическую, консультационную, координационную
и инструментальную базу для поддержания основных функций
информационно-библиотечного менеджмента, в том числе планирования, контроля,
учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия стратегических и
оперативно-тактических управленческих решений. В связи с этим представляется целесообразным
сделать акцент на информационно-аналитической и методической поддержках системы
менеджмента по всем функциям управления для достижения стратегических и
оперативных целей библиотеки.
Этот ключевой методологический
тезис определяет принципы формирования организационной системы контроллинга.
Если в бизнес-организациях создаются самостоятельные структурные подразделения
(службы контроллинга), то со всей определенностью можно утверждать, что в
библиотеках аналогичные функции выполняют научно-методические отделы. В соответствии
с этим концепция контроллинга может стать основой совершенствования
деятельности научно-методических отделов библиотеки.
Для овладения контроллингом
необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически и, кроме
того, нужны знания по многим предметам, связанным с экономикой, управлением.
Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь
накопленный багаж знаний для поиска творческих решений.
Список источников
Контроллинг : учеб. /
А. М. Карминский , С. Г. Фалько, А. А. Жевага,
Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского,
С. Г. Фалько. – 2-е изд., дораб. – Москва : Финансы и статистика,
ИНФРА – Москва, 2009 – 336 с. : ил.
Концепция контроллинга:
Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с
нем. – 4-е изд. – Москва : Альпина Паблишерз, 2009. – 269 с.
|