УДК 023

Сегодня возрастает потребность в руководителях нового типа для библиотек всех форм собственности. Они должны уметь управлять не только объектами, но и процессами; формировать рынок библиотечных услуг, библиотечных ресурсов; применять как правовые, экономические, так и психолого-педагогические рычаги; разрабатывать нормативно-регламентирующую документацию; стимулировать инициативно-хозяйственную деятельность библиотекарей, опираясь на законы РФ. Все это требует принципиально иной квалификации управленческих кадров.

Нужна иная система не только подготовки кадров, но и их ротации и закрепления на рабочих местах. У нас до сих пор не сложилась система отбора, рекомендаций специалистов на руководящие должности. Преобладает назначение руководителей библиотек сверху. Руководитель, в свою очередь, подбирает кадры в структурные подразделения библиотеки по стандартным признакам: образование, стаж работы. Сегодня фактически отсутствует методика отбора и не изучаются мотивы выдвижения кандидатов. А между тем библиотеки нуждаются в лидерах не только по формальным признакам, но и по существу.

Новое поколение библиотекарей выбирает другие принципы деятельности, опираясь на интернациональные теории менеджмента, маркетинга, экономики, психологии, информатики. У молодых специалистов другой профессиональный лексикон, иное мышление, но им не хватает опыта, "управленческой среды" общения.

В провинции профессиональное общение руководителей больших и малых библиотек дорого стоит, в прямом и переносном смысле. Общение всегда считалось роскошью и привилегией библиотечной элиты центральных регионов, которая могла принимать участие в международных симпозиумах, научных конференциях в рамках ИФЛА, ЮНЕСКО, а теперь и Фонда Сороса. Правда, сейчас положение несколько изменилось в лучшую сторону. Однако для целенаправленного, систематического повышения квалификации по самым актуальным вопросам не обязательно ездить за рубеж. Нужно создавать отечественную школу менеджеров с углубленной подготовкой по вопросам права, экономики, психологии. В пределах одной области, края, республики целесообразно ежегодно проводить аттестацию руководителей, обучать их, используя современные методы: тестирование, собеседование, профессиональные тренинги. Этим должны заняться методические центры всех уровней, привлекая ученых-библиотековедов, преподавателей вузов. Сегодня руководитель библиотеки должен постоянно подтверждать, что он соответствует времени, что управление персоналом — его главная задача.

Авторитет к руководителю приходит не сразу. Испытание должностью выдерживают не все выпускники учебных заведений и часто не "отличники", а бывшие "середнячки", твердо стоящие на земле, у которых здравый смысл преобладает над фантазиями, выполняют свои управленческие обязанности со знанием дела и учетом реальных обстоятельств. В своем районе, селе они знают "кто есть кто", умеют общаться с детьми и стариками, властными структурами и представителями городской, сельской интеллигенции.

Библиотечная жизнь, ее мир в провинции у всех на виду, как и сам директор библиотеки. Любые его успехи или, напротив, непопулярные решения настолько прозрачны, что не являются для читателей и нечитателей "тайной за семью печатями". На глазах своих коллег, читателей вчерашний выпускник постепенно превращается в специалиста, в личность, в профессионала, с которым считаются и уважают все от мала до велика.

В ходе исследования "Пути совершенствования профессиональной и социально-психологической компетентности руководящих кадров для библиотек Восточной Сибири", мы пришли к такому мнению — процесс становления, формирования руководителей библиотек можно разбить на несколько этапов, взяв за основу 5-летний срок. Первый этап — назначение специалиста на руководящую должность — характеризуется как "неизвестное об известном", когда идет погружение в должность, когда теоретическое представление о власти "разбивается" о реальность, когда кажется, что знания, полученные в вузе, никак не помогают, а за душой у молодого специалиста, кроме них, ничего нет.

Второй этап — последующие 5 лет — характеризуется тем, что специалист "многое знает об управлении, но не все может" (по объективным и субъективным причинам). У него вырабатываются определенные навыки, стиль поведения, он уже вхож в вышестоящие структуры, "оброс" связями, с ним начинают считаться, но до определенного предела...

Третий этап — самый важный. Специалист состоялся как профессионал и как личность. Главное — умеет действовать, достигать поставленной цели. Его возраст — более 40 лет. Он активен, ему все удается, библиотека под его руководством функционирует как единый организм, в котором все части работают в едином темпе. Он мыслит более высокими категориями и нацелен на перспективу.

Нужно признать, что профессиональная карьера у некоторых руководителей заканчивается раньше, чем им хотелось бы, но они еще "в седле". Невидимые на первый взгляд несоответствия между тем, что руководитель фактически представляет, и тем, что о нем думают, постепенно становятся явью, дела и слова никак не сочетаются. Такой горе-руководитель едва досиживает до пенсии.

Профессиональная судьба тех, кто не поддался времени, "креслу", а, наоборот, стал еще мудрее, дальновиднее, имеет продолжение, их "роман" с библиотекой не закончится никогда. Они — патриархи, управленческая элита, "генофонд" нашей профессии. Таких, к счастью, не так уж мало.

Образ руководителя библиотеки складывается как мозаика из положительных, отрицательных и нейтральных характеристик. Для осуществления профессиональной деятельности руководителю необходимо обладать конкретным объемом знаний, умений и навыков, набором определенных личностных и общепрофессиональных черт характера. Попытаемся сконструировать идеальную модель личности руководителя.

Наша модель состоит из нескольких блоков. Первый — "Характерологические особенности личности руководителя библиотеки" (профессиональные потребности и мотивы, виды деятельности) — включает черты характера: интеллектуальные (черты научного мышления), нравственные, волевые, эмоциональные; второй — "Профессиональные знания" — отражает общепрофессиональные и специальные знания и умения, навыки. Каждый блок содержит перечень потребностей, видов деятельности, характерные черты личности, общепринятый и специальный стандарт знаний.

По данным нашего исследования респонденты (библиотекари ЦБС, УНБ Улан-Удэ и Иркутска, районных ЦБС Усть-Ордынского и Агинского Бурятских округов) на первое место поставили "общение с людьми", "выбор правильного решения", "ответственность за принятые решения" и т. д. Наряду с традиционными представлениями об умениях руководителей названы новые, нестандартные: "способность прогнозировать", "сотрудничать", "действовать и ориентироваться в динамично развивающемся потоке информации", "внедрять инновации", "конструировать" и т. д.

Респонденты предъявляют высокие требования к руководителям библиотек и считают, что они должны иметь общегражданскую и профессиональную позицию, мировоззрение, определяющие систему их активных действий.

Основные виды деятельности, которые должен уметь осуществлять современный руководитель: конструктивная (технологическая, связанная с внедрением новой технологии); инновационная (разработка программ, проектов, концепций); финансовая; законотворческая; представительская и обязательно — аналитическая, информационная, научно-исследовательская, научно-методическая, педагогическая, воспитательная, издательская.

Можно утверждать, что сегодня формируется новый корпус управленческих кадров. Руководители библиотек, несмотря на сокращение штатов, финансовых средств, отсутствие федеральных и региональных стандартов, регулирующих их деятельность, создают организационно-правовую систему документов для внутреннего использования, решают текущие и перспективные задачи, заключают договоры с администрацией районов, занимаются подготовкой и переподготовкой кадров, развивают инициативно-хозяйственную деятельность. Формирование положительного образа библиотеки, ее имиджа становится для них задачей номер один. Принцип хороший руководитель — хороший коллектив стал реальностью.

Библиотечные коллективы в глубинке — это островки содружества, милосердия. Перефразируя известное выражение, можно сказать: каждая библиотека счастлива по-своему, так же, как и ее руководитель. Библиотеки под руководством своего директора осваивают новые технологии, новые рынки, учатся нестандартно подавать свою продукцию, выдерживают конкуренцию с другими образовательными и информационными учреждениями. Библиотеки выживают и создают свою систему "ноу-хау" по обслуживанию читателей, комплектованию фондов, методической работе и т. д.

Наше исследование показало, что 80% респондентов довольны своими руководителями. Они считают их умными, заботливыми, внимательными. Вот мнение одного сельского библиотекаря Красночикойской ЦБС Читинской области о своем директоре: "Она не "железная леди", всегда поймет, выслушает до конца; ввела в практику взаимопомощь между отделами, очень серьезно подбирает кадры, проводит собеседования. Устроиться на работу в нашу ЦБС очень трудно, зато считается престижным". А вот еще мнение: "В нашей библиотеке как в теремке: всегда уютно, тепло. Директор ЦБС уважает ветеранов за их профессионализм, ответственность, молодых — за их быстроту, сообразительность, изобретательность" (ЦБС г. Читы).

На вопрос: "Если бы я была директором?" — библиотекари вносят свои предложения и пожелания: "установила бы 15—20% надбавку к тарифным ставкам", "сформировала бы фонд свободных средств", "ввела бы надбавки за вредные условия труда не только в отделах хранения", "дополнительно оплачиваемые отпуска", "постаралась бы рассчитаться с долгами"; "научилась бы прогнозировать", "ввела бы новаторские формы обслуживания читателей", "развивала бы паблик рилейшнз", "занималась бы внедрением электронного каталога"; "проанализировала бы нравственный климат в коллективе", "воспитывала бы у библиотекарей личную ответственность за авторитет библиотеки", "сократила бы число совещаний и заседаний", "подготовила бы новые кадры", "организовала бы постоянный обмен опытом по управлению".

Как видим, рядовые сотрудники библиотек достаточно грамотно и верно понимают проблемы реорганизации и совершенствования управления библиотекой. Пожелаем и мы, чтобы все, что предложили библиотекари, смогли осуществить руководители наших библиотек.