УДК 025.1

Анализ системы факторов, оказывающих влияние на библиотечные учреждения в современной социально-экономической ситуации показывает, что настоящее и будущее каждой библиотеки во многом зависит от управления. В последние годы все очевидней становится кризис в традиционной многоуровневой структуре управления библиотечным делом. Библиотечная практика доказала, что ошибки, совершаемые в централизованном управлении библиотекой, иногда настолько велики и сложны, что невозможно определить, кто же несет за них ответственность. Актуальными задачами управленческой деятельности стали, во-первых, разрушение иерархической структуры, где библиотека выполняет лишь роль исполнителя, во-вторых, обретение библиотекой статуса самостоятельного субъекта управления. И если первая задача в определенной мере решена вместе с общественно-политическими переменами в стране, то вторая — еще только выполняется. В связи с этим большое значение приобретает возрождение практики внутреннего управления библиотекой.

Ключевой фигурой в управлении библиотекой выступает руководитель, от которого непосредственно зависит реализация каждой управленческой задачи. Проблема подготовки, обучения, повышения квалификации современных руководителей библиотек сегодня чрезвычайно злободневна, потому что управление становится профессией, в которой хороших результатов нельзя достигнуть, опираясь лишь на практический опыт и знания. Именно профессионализм в противовес администрированию лежит в основе принципиальных различий между новым и традиционным руководителем.

Профессиональный подход к руководству в ином ракурсе высвечивает и личность современного руководителя библиотеки. Если идеалом прошлых лет был хороший исполнитель, то теперь необходима творческая личность способная руководить людьми и технологическим процессом. (Суслова И.М. Десятилетие менеджмента и маркетинга в теории и практике библиотек. "Науч. и техн. б-ки". 1996. № 7.)

В управленческой деятельности задействованы две стороны: субъект и объект управления. В качестве последнего выступает прежде всего коллектив учреждения, по отношению к которому руководитель рассматривается как лидер (формальный или, что оптимально, реальный). Задача руководителя состоит в том, чтобы сформировать активный, дееспособный коллектив специалистов, квалифицированно выполняющих производственные функции. Цели руководителя должны органично сочетаться с личными жизненными целями каждого члена коллектива. Руководство должно ориентироваться на максимальную "эксплуатацию" (в хорошем смысле этого слова) большей части потенциала, способностей и возможностей сотрудников. Особую роль играет комплексное планирование карьеры сотрудников в рамках библиотеки. По существу, людям, работающим в библиотеках, нужна не только высокая зарплата, но и стабильность, безопасность, гарантированный рост.

Проблема "руководитель—коллектив" рассматривалась на примере библиотек Удмуртии, в частности в Ижевске и Сюмсинском районе республики. В Ижевской ЦБС и Республиканской библиотеке для детей и юношества проведен опрос руководителей (44 человека), который показал, как они понимают сущность коллектива, рассматривая его в первую очередь как объединение единомышленников. Такого мнения придерживаются 40% респондентов. Есть руководители, которые считают, что коллектив — это люди, которыми управляют (3%). Данный факт оценивается как тревожный, так как руководители такого типа не видят преимуществ использования потенциала коллектива, что неизбежно сказывается на качестве их деятельности. Безусловно, в производственных коллективах должны соблюдаться правила служебного этикета и субординации, однако это не может быть самоцелью.

В едином русле развивается и такое важное качество группового поведения, как сплоченность, т. е. стремление членов группы иметь сходное мнение по решаемым проблемам и ситуациям (Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. "Основы мененджмента". Пер. с англ. М., Дело, 1992). Сплоченность — эквивалент высокой эффективности работы. Американские специалисты К. Вексли и Дж. Юкл доказали, что у высокосплоченных групп меньше проблем в общении, а те, что бывают — менее серьезны, чем у других.

Признавая все положительные качества сплоченности, зарубежные исследователи в то же время видят и ее отрицательный эффект, заключающийся в групповом единомыслии — тенденции подавления взглядов и мнения отдельных личностей в угоду мнению группы.

Проведенное исследование показывает, что в большинстве своем руководители оценивают отношения между членами коллектива как хорошие (54,5%), доброжелательные (45,5%), построенные на взаимопомощи (45,5%). Однако только последняя характеристика имеет отношение к такому качеству, как сплоченность коллектива. Оценивая отношения, сложившиеся в своем коллективе, ни один директор ЦБС не характеризует их как сплоченные. Это тоже является достаточно тревожным симптомом, тем более, что ряд руководителей (6%) считает, что отношения между сотрудниками строятся на основе безразличия, могут быть оценены как напряженные (3%). Некоторые руководители (6%) вообще не в состоянии дать характеристику системе взаимоотношений между сотрудниками, сложившейся в ЦБС. Очевидно, что многие руководители не уделяют достаточно внимания развитию коллектива, полагаясь на способность людей приспосабливаться друг к другу в условиях осуществления единой работы.

Среди терминов, определяющих участие коллектива в управлении, наиболее точным и по смыслу, и по конструкции представляется термин коллективное управление. Он предложен такими известными специалистами, как Л.Зигерт и Л.Ланге (Зигерт Л., Ланге Л. "Руководить без конфликтов". Пер. с нем. М., Экономика, 1990).

Каждый руководитель библиотечного учреждения должен понять, что смысл привлечения подчиненных к управлению — не филантропия. Коллективное управление — способ повысить качество принимаемых руководителем управленческих решений, средство помочь руководителю найти лучшее решение возникающих проблем. Поэтому привлечение сотрудников к управлению считается одним из важнейших методов адаптации в современных, быстро меняющихся условиях.

Результаты исследования "Руководитель — коллектив" показали, что 33% руководителей считают, что у них не существует коллективного управления; утвердительно ответили 27% респондентов; у 15% опрошенных такое управление осуществляется частично; 15% вообще не дали ответа. Думается, что такие данные явились следствием непонимания руководителями сути коллективного управления: только 39% респондентов воспринимают его как совместное принятие решений и 5% — как создание комитетов; для остальных — это лишь распределение обязанностей (3%), взаимозаменяемость (3%).

Самая распространенная форма коллективного управления — комитеты. Это группы внутри библиотеки, которым делегированы полномочия для решения задач, не входящих в компетенцию ни одного из отделов. Они могут называться советами, комиссиями, группами; создаются для заполнения пробелов в организационных структурах. Во всех случаях при их создании подразумевается коллективное принятие и осуществление решений.

Тем не менее практика показывает, что иногда комитеты неэффективны. Чаще всего они выступают как форма доведения решения руководства до коллектива, в то время как должны совместно с руководством искать оптимальные варианты решения проблем. Опыт ЦБС Ижевска показал, что наиболее распространенными формами привлечения коллектива к управлению являются совет при директоре, методический совет, комиссия по комплектованию, аттестационная комиссия, редакционный совет, социологическая группа, рабочая группа по штатному расписанию.

Совет при директоре — постояннодействующий коллегиальный орган, рассматривающий вопросы контроля за деятельностью ЦБС. В состав совета входят директор ЦБС, его заместители, заведующие отделами и филиалами. Совет утверждает планы, отчеты, перспективы развития библиотек и др. В 1998 г. на заседаниях совета рассматривались опыт работы ЦБС по внедрению новых информационных технологий, итоги работы ЦБС за определенный период, справочно-библиографическое и информационное обслуживание читателей различных категорий, работа библиотек системы в рамках программ ("Летние чтения", "Память Ижевска", "Развитие муниципальных библиотек Ижевска").

Методический совет — постояннодействующий совещательный орган, рассматривающий вопросы организационно-методической деятельности ЦБС. В его составе — специалисты всех функциональных служб ЦГБ им. Н.А. Некрасова. Перед советом стоят следующие задачи: повышение уровня и эффективности организационно-методической работы ЦБС, выработка единых решений и рекомендаций по ведущим направлениям деятельности ЦБС. Методический совет обсуждает и готовит рекомендации и предложения, касающиеся вопросов планирования и отчетности методической работы ЦБС, библиотечной методики, проектов программ для системы повышения квалификации, эффективности методической работы, повышения ее качества. Конечным итогом работы этого совета является выработка рекомендаций и предложений каждой конкретной библиотеке.

Совет по организации фондов и каталогов — постояннодействующий совещательный орган, состав которого ежегодно утверждается директором ЦБС и возглавляется заведующим отделом комплектования и обработки литературы. Совет обсуждает и принимает рекомендации по вопросам изучения состава и использования книжного фонда, планирует, анализирует текущее комплектование и докомплектование.

Аттестационная комиссия — постояннодействующий орган; в ее состав включаются представители администрации, высококвалифицированные специалисты, председатель профкома. Комиссия проводит аттестацию руководителей, специалистов ЦБС. В ходе аттестации устанавливается соответствие работника занимаемой должности.

Редакционный совет — постояннодействующий совещательный орган по вопросам редакционно-издательской деятельности ЦБС. В зависимости от рассматриваемых вопросов на заседания совета приглашаются сотрудники структурных подразделений ЦГБ, ЦГДБ и филиалов. Заседания проводятся ежемесячно. Основная задача совета — выработка единых решений и рекомендаций по редакционно-издательской деятельности ЦБС.

Социологическая группа организует социологические исследования в библиотеках ЦБС по различным направлениям библиотечного обслуживания населения, разрабатывает программы социологических исследований, анализирует полученные данные, обобщает результаты и разрабатывает рекомендации по совершенствованию изучаемого вида деятельности.

Рабочая группа по штатному расписанию ежемесячно рассматривает все вопросы, связанные со штатным расписанием ЦБС.

Все названные формы привлечения коллектива к управлению по существу являются воплощением процесса делегирования полномочий. Ни одна из известных систем управления не обходится без такого принципа управления, как делегирование полномочий и ответственности.

Передача полномочий может осуществляться на длительный срок (генеральное делегирование) либо ограничивается разовым поручением. При делегировании полномочий работники действуют более инициативно и предприимчиво, резко повышается ответственность исполнителей. Делегирование позволяет руководителю разгрузиться и освободить время для решения важных задач; способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников; стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции сотрудников.

В заключение необходимо подчеркнуть, что очевидные плюсы коллективного управления только тогда обретут практическое значение, когда будут полностью осознаны руководителем, и он сосредоточится на организации, стимулировании, концентрировании усилий подчиненных на совместное решение проблем библиотечных учреждений.