Жданова Т.А.

ГПНТБ СО РАН, Новосибирск

Представлены основные задачи аттестации персонала и методика ее проведения.

В последние годы появилось немало нормативных документов по проведению аттестации [см. например 1—4]. Тем не менее руководители библиотек считают, что методология подготовки и проведения аттестации применительно к работе библиотечного персонала остается недостаточно разработанной.

Интерес руководителей библиотек к вопросам аттестации закономерен и причинно обусловлен. Аттестация персонала — яркое и одновременно сложное комплексное событие в жизни коллектива библиотеки. Цель аттестации непосредственно связана со стратегией развития библиотеки в целом. В современный период, когда пересматриваются и меняются традиционные основы библиотечной деятельности и профессии, когда осуществляется реструктуризация библиотек, сокращаются финансы и штаты, очень важно провести тщательный анализ (экспертизу) всех ресурсов и дать оценку имеющихся рабочих мест и персонала.

Следует отметить, что аттестация является наиболее общепризнанной и распространенной формой оценки деятельности персонала. Ее проведение оформляется приказом по библиотеке, что дает право на использование результатов аттестации для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестация представляет собой документально оформленный результат оценки работника.

В ходе аттестации оцениваются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. В самом широком смысле целью аттестации является контроль за рациональным использованием специалистов, стимулирование и повышение эффективности их труда, улучшение подбора и расстановки кадров, обеспечение роста их профессиональной и деловой квалификации. Велико значение аттестации и при решении вопросов должностного продвижения и назначения руководителей, создания резерва кадров, в подготовке рекомендаций по составлению программ работы с кадрами, принятии решений по кадровой политике и пересмотру штатного расписания. В последние годы существенно возросла роль аттестации при составлении программ повышения квалификации, или программ обучения и развития персонала, говоря языком более созвучным со временем.

Цели аттестации носят вполне определенный по своему содержанию характер, они поощряют работников на постоянное совершенствование и обогащение профессиональных, деловых и личностных качеств, развитие чувства персональной ответственности. Но вместе с тем нередко сотрудники библиотеки относятся к аттестации, как к делу формальному и надуманному, не имеющему реальных практических результатов, оставляющему возможность для волюнтаристских заключений. В ответ на это заметим, что очень много или почти все зависит от того, как поставлена аттестация в конкретной библиотеке.

Имеющиеся инструкции по аттестации в большинстве своем содержат общие положения и во многом не удовлетворяют современным требованиям к работникам библиотек. Да и процессуальная процедура оценки порой не соответствует элементарным требованиям технологии и подчас может стать причиной травмы психики работника. Иногда бывает достаточно одного случая нетактичного или формального отношения аттестационной комиссии к работнику, чтобы обо всей ее работе сложилось негативное мнение.

В библиотеках необходимо разрабатывать собственные положения по проведению аттестации. Но при этом не нужно забывать об определенных формальных требованиях к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований следует придавать важное значение, так как нарушение процедуры может служить основанием для работника, недовольного принятым решением, оспаривать его в судебном порядке. Например, аттестацию нельзя проводить ранее чем через год после начала работы сотрудника. Установленный временной срок является своего рода гарантией защиты новых сотрудников от преждевременного и необоснованного решения относительно эффективности их работы. От аттестации освобождаются беременные, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Экономисты и социологи выделяют следующие основные задачи аттестации: улучшить организационную эффективность, обеспечить общее высокое качество управления, изменить организационную культуру, увязать оплату с результатами работы и ростом квалификации, улучшить обучение и развитие, привлечь и сохранить штат специалистов, управлять фондом заработной платы [например 5]. Следует добавить, что результатом правильно проведенной аттестации являются повышение качества трудовой жизни работников, рост интереса к работе и удовлетворенности ею. Исследования, проведенные в 1980—1990-х гг. специалистами ГПНТБ СО РАН в библиотеках Новосибирска, показали, что удовлетворенность трудом снижается, если он своевременно не оценивается или оценка носит субъективный характер.

В библиотеках аттестация проводится, как правило, по итогам работы за определенный период времени (чаще всего один раз в три или пять лет); ее результаты практически для всех сотрудников вполне предсказуемы и не являются чем-то неожиданным; в подавляющем большинстве сотрудники признаются соответствующими занимаемой должности.

Несмотря на то, что в последние годы произошли большие изменения в методах и технике проведения аттестации, отношение сотрудников к ней почти не изменилось, их роль по-прежнему сводится к пассивному участию. В то же время некоторые руководители библиотек, как показывает опыт проведения семинаров, сегодня пытаются более активно использовать одну из побочных целей аттестации — сокращение штата, избавление от сотрудников, работа которых не удовлетворяет требованиям руководителя. Это так называемая мягкая или недирективная форма сокращения персонала [6]. Однако не все проблемы подбора и расстановки кадров можно решить с помощью аттестации.

Цели (основные задачи) аттестации зависят от направлений деятельности, организационной структуры и корпоративной культуры библиотеки. В связи с этим следует подчеркнуть, что исходя из потребностей и стратегии развития цели аттестации могут быть различными не только в разных библиотеках, но и в подразделениях одной библиотеки, так как сами подразделения представляют разные типы структур.

Во-первых, желательно разделить аттестацию по времени проведения на два этапа в зависимости от основных целей. Каковы же основные цели современной аттестации персонала в библиотеках? По моему мнению, две: первая — оценить уровень профессиональной компетентности и подготовленности персонала ("качество кадров"), способности и стремление сотрудников к получению и усвоению новых знаний и навыков; вторая — дать оценку результатов деятельности и качества труда персонала. Практически это можно организовать следующим образом (при условии проведения аттестации два раза в год). Цель первого этапа аттестации (в середине года) будет состоять в том, чтобы установить, насколько каждый из сотрудников компетентен и универсален, т. е. способен к развитию, профессиональной переориентации и адаптации, а цель второго (по итогам года) — ориентировать на вопросы оплаты и вознаграждения по результатам труда и квалификации. Для современного развития библиотек характерны непрерывные изменения внешних и внутренних условий среды, вследствие чего библиотечная профессия находится в процессе трансформации, а значит, персоналу необходимо овладение новыми навыками, знаниями и, может быть, даже новой профессией. Поэтому разделение аттестации по целям представляется целесообразным, так как позволяет наиболее оптимально проектировать систему непрерывного образования с учетом реальных потребностей сотрудников в обучении, дает возможность более внимательно подойти к каждому сотруднику, выявить его наиболее сильные стороны как специалиста и личности, а также области его "ограничений".

Во-вторых, необходимо детализировать общие положения методики аттестации в соответствии со спецификой деятельности каждого подразделения библиотеки, чтобы конкретизировать требования и к профессиональному развитию и обучению, и к результатам труда сотрудников. Полагаю, что при разработке методики аттестации очень важно обратить особое внимание на выявление перспективности того или иного направления работы (рабочего места), качества выполнения работы и компетентности сотрудника, ее выполняющего. Преобладающий в наших библиотеках количественный подход к оценке деятельности, к сожалению, не позволяет этого сделать. Еще в 1980-х гг. зарубежные библиотековеды отмечали, что при таком подходе неясно, что оценить выше: небольшое количество тщательно заклассифицированных книг или большое число расставленных на полках книг? В каждом подразделении библиотеки могут быть свои дополнительные критерии эффективности и качества труда. Например, для подразделений с ориентацией на рынок, имеющих широкие связи с общественностью, важно знать, насколько сотрудник соответствует требованиям рыночного общества; для научных подразделений главным является оценка качества сотрудника как профессионала; для подразделений с традиционной организационной структурой важно выяснить, насколько тот или иной сотрудник соответствует сложившейся культуре и традициям коллектива. Таким образом, методика и организация аттестации должны основываться на специфике работы разных подразделений библиотеки и особенностях должностей разного уровня.

В-третьих, при проведении аттестации важно учитывать то, что качество исполнения работы, а значит, и ее оценка самым непосредственным образом зависят от организации труда и мотивации работника. Последнему обстоятельству в библиотеках уделяется незаслуженно мало внимания. Не останавливаясь подробно на вопросе мотивации труда, заметим, что создание стимулов побуждения к труду входит в прерогативу кадровой политики, проводимой руководством библиотеки. К сожалению, в некоторых библиотеках стимулами к труду являются "боязнь гнева начальства" и стремление во что бы то ни стало выполнить работу в срок, независимо от того, качественно ли она будет сделана и целесообразна ли вообще. При проведении аттестации установка на исполнительность (послушность) ни в коем случае не должна доминировать в качестве главной неофициальной или официальной позиции руководителей. Им следует помнить: каковы критерии оценки работы и стимулы побуждения к труду — такова и работа.

Аттестация в конечном своем продукте представляет один из элементов системы стимулирования труда. Но важно определить, что нужно стимулировать в каждом конкретном случае. "Количество труда — для одной группы работников. Качество — для второй. Профессиональная компетентность, многогранность — для третьей. Анализ группы неэффективных работников позволит принять решения, связанные либо с понижением в должности, либо с обучением, либо с перестановкой. Это группа риска, которая может существенно затормозить процесс развития организации. Анализ группы работников, способных к продвижению, — своего рода золотого фонда организации — позволит сформулировать стратегию и планы развития организации ... Если ваша организация нацелена на развитие, количество сотрудников в этой группе должно составить не менее 20%" [6, с. 27]. Как будет показано в дальнейшем, процитированные выше положения могут быть непосредственно отнесены к библиотекам.

Оценивая работу персонала библиотек, следует учитывать специфику женского коллектива и особое отношение женщин к работе. Большинство женщин европейских стран видят в своей работе способ поддержания уровня жизни, а не возможность сделать карьеру — только 33% из них идентифицируют работу с карьерой (среди американских женщин — 46%) [7, с. 165].

Сегодня у нас стимулами побуждения к труду часто становятся материальные факторы и карьерные устремления, хотя это не столь выражено, как в зарубежных библиотеках. Несмотря на то, что процесс дефеминизации набирает силу, библиотечная профессия пока еще остается женской; содержание труда, возможность иметь интересную работу, свободу творчества и самовыражения сохраняют свою значимость для женского коллектива. В силу особенностей своего менталитета и жизненных ценностей (ориентация на семью и благополучие детей) женщины склонны считать слагаемыми успеха знания, квалификацию, здоровье, инициативность, свободу творчества и самостоятельность (независимость) от начальства. Тем не менее начавшаяся "эрозия" библиотечной профессии, о которой пишут зарубежные специалисты [8], не может оставить в стороне и женщин-библиотекарей России. От них все больше требуется повышение активности и инициативы "сверх норматива". Показатель активности библиотекарей медленно начинает расти. Если сегодня повторить известное всероссийское исследование "Библиотечная профессия: современное состояние и перспективы" в части стратификации персонала, то, вполне возможно, выявилось бы увеличение такой страты, как авангард.

В настоящее время при оценке труда в библиотеках следует порицать выполнение работы по инерции, по привычке, по одному и тому же шаблону на протяжении нескольких лет, так как это означает отсутствие желания думать и стремиться к совершенствованию работы, к новым знаниям. И тем более нельзя допускать, чтобы инерционный стереотип поведения распространился и на отношение к аттестации, которая в таком случае превратится в нудный, однообразно и монотонно повторяемый процесс, приносящий мало пользы как сотрудникам, так и руководителям.

Остановимся на содержательной стороне технологии подготовки и проведения аттестации, обратив особое внимание на сложности и трудности этого процесса.

Технология подготовки и проведения аттестации включает в себя несколько этапов:

1. Подготовительный этап

1.1. Определение целей и времени (периодичности) проведения аттестации

1.2. Изучение необходимой для проведения аттестации нормативно-технической документации (квалификационного справочника должностей служащих, должностных инструкций, положений об отделах и библиотеке и т. п.)

1.3. Разработка методики проведения аттестации (установление требований и критериев, составление вопросника или словаря деловых характеристик)

1.4 Формирование состава аттестационной комиссии, составление плана-графика проведения аттестации и подготовка приказа об аттестации

1.5. Ознакомление аттестуемых со сроками и задачами проведения аттестации

2. Создание пакета необходимых документов

2.1. Составление отзыва-характеристики на аттестуемого

2.2. Заполнение аттестуемым формы самооценки

2.3. Подготовка аттестационных листов и других документов (анкет, тестов, вопросников)

3. Проведение аттестации

3.1. Беседа с аттестуемым, анализ представленных документов, сравнение с результатами предыдущей аттестации

3.2. Принятие решения по каждому сотруднику

3.3. Оформление результатов аттестации

4. Реализация результатов аттестации

4.1. Подготовка приказа и проведение собраний по итогам аттестации

4.2. Передача данных в отдел кадров, занесение полученных данных в личное дело (файл) сотрудника

4.3. Анализ и обобщение результатов аттестации

Рассмотрим процесс подготовки к проведению аттестации. Периодичность аттестации устанавливается соответствующими министерствами и ведомствами. В библиотеках она обычно проводится один раз в три—пять лет. Положением об аттестации служащих на федеральном уровне оговорена обязательность проведения аттестации не реже одного раза в четыре года и не чаще одного раза в два года. Но на практике иногда целесообразно проводить оценку персонала и два раза в год. Об этом говорится и в некоторых учебных пособиях [например 9, с. 253], где рассмотрены следующие виды аттестации: регулярная основная, развернутая (один раз в три—пять лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку результатов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда. Однако, если целью аттестации является увольнение конкретного сотрудника, никакая привязка к временным срокам проведения аттестации не избавит руководителя библиотеки от судебного разбирательства. Единственное, что можно сделать в этом случае — провести аттестацию всего подразделения [6, с. 23]. При этом увольнение сотрудника следует произвести не позднее чем через два месяца после проведения аттестации.

Независимо от того, какая будет установлена периодичность аттестации, сотрудники должны быть уверены в регулярности и обязательности ее проведения. Это является одним из основных условий эффективности аттестации и выработки должного к ней отношения.

Какие профессиональные группы работников библиотек подлежат аттестации? В обобщенном виде представление об этом дает международная стандартная классификация занятий [10], в основу которой положены два главных признака: вид выполняемой работы и квалификация. В международной стандартной классификации занятий зафиксировано и описано более 9 тыс. профессий. Согласно этой классификации в библиотеках в зависимости от указанных признаков имеются следующие профессиональные группы:

• основная группа 1. Законодатели, старшие должностные лица и управляющие (малая группа 121. Директора и главные руководители);

• основная группа 2. Специалисты-профессионалы (малая группа 243. Архивариусы, библиотекари и специалисты-профессионалы родственных профессий, связанные с информацией);

• основная группа 3. Специалисты и вспомогательный персонал (малая группа 312. Специалисты по обслуживанию компьютерных устройств);

• основная группа 4. Конторские служащие (малая группа 414. Работники библиотек, почтовых и родственных служб).

Описание каждой профессиональной группы содержит общую характеристику и перечень выполняемых обязанностей, что небезынтересно знать при решении вопроса о сложности труда и его оплате. Заметим, что некоторые сотрудники библиотек, занимающиеся вводом данных в компьютеры, считают, что им полагается повышение разряда. Но согласно указанной выше международной квалификации эта работа должна выполняться конторскими служащими, имеющими второй уровень квалификации (специалисты имеют третий уровень, руководители — четвертый). Конкретно в справочнике говорится следующее: работники малой группы 414, относящиеся к группе 4. Конторские служащие, выполняют конторскую работу в библиотеках, формируют документы, готовят информацию для обработки, проверяют материалы для печати и т. д. В их обязанности входят: запись информации, связанной с приобретением, выдачей и возвратом книг; классификация и организация различных документов; сортировка, регистрация и доставка почты; кодировка, правка гранок; выполнение различной конторской работы [10, с. 131]. Конторские служащие обычно ведут записи, организуют, хранят и вводят в компьютеры и находят нужную информацию [10, с. 126]. Заметим, что в начале книги специально поясняется понятие квалификация как способность работника выполнять конкретные задачи и обязанности в рамках данного вида деятельности [10, с. 8].

Качество аттестации в немалой степени будет зависеть от того, насколько ответственно, скрупулезно и детально точно подготовлены документы на аттестуемого, прежде всего отзыв-характеристика (примерный образец дан в прил. 1) и форма (аттестационный лист) для оценки специалиста. Необходимо иметь возможность оценить, выполнены ли рекомендации предыдущей аттестации. О времени и месте проведения аттестации сотрудник должен быть предупрежден за месяц. Полагаю, что методологически важна самооценка специалиста — себя и своей деятельности. Для этого за две недели до даты аттестации сотруднику следует заполнить форму самооценки выполнения обязанностей (примерный образец — в прил. 2). Очень важно, чтобы сотрудник сам имел возможность оценить свою работу, свои слабые и сильные стороны. А руководитель обязан ознакомить его со своим отзывом о его работе, на который в случае несогласия сотрудник может написать заявление в аттестационную комиссию.

Подготовка документов на аттестуемого находится в тесной связи с проблемой экспертизы деятельности и определением критериев оценки.

Оценка деятельности и качеств сотрудника относится к числу центральных в управлении персоналом и составляет важнейший элемент аттестации. Среди описанных в литературе и применяемых в библиотеках методов оценки персонала наиболее значимой является методика оценки специалистов и руководителей, разработанная М.И. Кирсановой [11]. Метод "делового портрета", составляющий основу методики, и сегодня после соответствующей современным требованиям доработки, например в части словаря деловых характеристик, может использоваться в библиотеках. Можно использовать и другие хорошо зарекомендовавшие себя и отличающиеся высокой надежностью методы, такие, как матричный, метод суммируемых оценок, метод заданной группировки работников, тестирование, метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки ("очковый метод"), коэффициентный метод.

Кроме того, для аттестации очень важно использовать уже имеющиеся в библиотеках готовые документы, положения об отделах и должностные инструкции. В каждой библиотеке на каждого сотрудника имеется своя должностная инструкция, которая представляет собой достаточно детальную характеристику должностных обязанностей. Но использовать ее при проведении аттестации довольно трудно, так как обычно должностные инструкции составляются по типовому шаблону на конкретную должность и не носят персонифицированный характер, т. е. не ориентированы на конкретную личность. Должностные инструкции не позволяют определить сложность и тем более качество выполняемой работы. В 1990 г. я уже писала о необходимости усовершенствовать должностные инструкции, чтобы они "заработали" и стали инструментом управления кадрами, чтобы по ним можно было проводить аттестацию, определять зарплату и многое другое [12]. Позднее болгарский библиотековед И. Михайлова также отметила, что имеющиеся в болгарских библиотеках должностные характеристики должны бы играть существенную роль в организации труда, но не могут, и указала ряд причин такого состояния дел [13].

В российских библиотеках встречается и такой недостаток, как нечеткое разграничение функций, вследствие чего трудно определить сферу ответственности сотрудника. Иногда согласно инструкциям основные функции у главного библиотекаря и, например, библиотекаря первой категории полностью одинаковы, а зарплата — разная. Этим подтверждается существующее в библиотеках расхождение между величиной тарифного разряда и реальной сложностью работы (на простых видах работ разряд бывает завышен на 1—2 единицы). Известно, что тарифный разряд является не столько показателем сложности труда, сколько основанием для его оплаты. Подобную политику, ведущую к завышению разряда, можно объяснить только тем, что фактическая зарплата библиотечного работника намного занижена по сравнению с социальной стоимостью и значимостью библиотечного труда.

В современной ситуации вполне приемлемым способом получения интегральной оценки качеств специалистов и руководителей могут служить профессиограммы. Такова точка зрения многих ведущих специалистов в области управления [например 14, с. 210]. В теоретической разработке этого направления в библиотековедении в 1990-е гг. достигнуты несомненные успехи.

Для использования в разработке методики аттестации весьма значимыми представляются, например, материалы сборника научных трудов С.-Петербургского государственного университета культуры "Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии" [15]. В нем приводятся профессиограммы руководителя (статья Н.И. Мошкиной и Ж.С. Шадриной), методиста (статья Е.К. Высоцкой), комплектатора (автор Г.В. Тараченко) и каталогизатора (авторы Т.О. Серебрянникова, Р.Ф. Гринина, В.А. Сватикова).

Профессиограммы библиотечных специалистов построены по единой структурной схеме, включающей следующие разделы:

1. Общая характеристика профессии. Ее социальное значение;

2. Содержание и формы трудовой деятельности. Производственные операции, взаимосвязи;

3. Санитарно-гигиенические условия труда;

4. Профессиональные требования к специалисту;

5. Профессионально-личностные качества библиотекаря (качества внимания, мыслительные, волевые, речевые, коммуникативные, эмоциональные);

6. Подготовка кадров. Повышение квалификации.

В отличие от квалификационных справочников профессиограммы содержат более конкретные характеристики должностных обязанностей и выполняемых функций и отражают необходимые требования для их выполнения в конкретной должности. Тем самым облегчается процесс оценки качеств и их соответствия требованиям, исходящим от должности.

Уровень аттестации можно повысить, если предварительно составить специальный вопросник по каждому оцениваемому качеству. Вопросник разрабатывается на основе квалификационного справочника и должностных инструкций с учетом условий деятельности аттестуемых. Конечно, подготовка такого справочника сопряжена с немалыми усилиями, но вполне себя окупает [14]. Обычно проводимая аттестация не позволяет выявить лучших специалистов и руководителей, не учитывает фактор способностей в продвижении и назначении специалистов, хотя именно это очень важно в настоящее время для будущего развития библиотек.

Нельзя сводить работу по аттестации персонала только к принятию решения о соответствии или несоответствии занимаемой должности, так как это ведет к формальному отношению к аттестации. Исходя из целей и видов аттестации, возможен более широкий диапазон оценок, например: с работой справляется прекрасно, заслуживает зачисления в резерв по выдвижению; занимаемой должности соответствует, заслуживает поощрения; занимаемой должности соответствует; занимаемой должности соответствует, однако следует обратить внимание на сделанные при аттестации замечания; занимаемой должности будет соответствовать, если устранить отмеченные при аттестации недостатки, подлежит аттестации через год; занимаемой должности не соответствует [16, с. 20] и даже еще более детальный спектр оценок.

В процессе подготовки и проведения аттестации в библиотеках наиболее трудно решить следующие проблемные методологические моменты: обеспечение объективности оценок (разработка системы требований и методики оценки); проведение процедуры экспертизы (подбор экспертов, выбор методов и шкалы оценки); использование компьютерных технологий при проведении аттестации. Именно на эти аспекты следует обратить особое внимание при разработке методики аттестации.

В настоящее время очень важно реально оценить уровень профессиональной культуры специалистов. Идеальная, эталонная, видимая, реальная модель библиотечного специалиста — это различные образы профессии, восприятие которых в значительной степени субъективно, поэтому в каждой библиотеке может быть своя специфика в методике аттестации. К сожалению, в теоретическом плане методика оценки специалистов в отечественном библиотековедении разрабатывается недостаточно активно и практике приходится опережать теорию, что связано с реальной потребностью библиотек. Например, в свое время директор одной из ЦБС Приморского края предложил методику аттестации кадров с использованием американского опыта [17].

При разработке методики аттестации в нее обычно закладываются очень важные параметры, например ориентация руководящего звена. Для руководителей характерной является одна из двух установок: ориентация на работу или ориентация на личность. (Ориентация на личность наиболее распространена в мировой практике, так как центр управленческих проблем в последнее время переместился в сторону управления человеческими ресурсами, персоналом.) В библиотеках встречаются оба типа установок. При этом важно, чтобы директор библиотеки был ориентирован на работу, на выполнение поставленной задачи, а руководители среднего звена — преимущественно на человека, на отношения. В целом для оптимального развития библиотеки должен преобладать гуманистический подход к кадрам. Но, безусловно, в библиотеке должны быть руководители и с той и с другой ориентацией.

Подготовка к аттестации является весьма ответственной работой. Хотелось бы в связи с этим заметить, что главная проблема, связанная с аттестацией, состоит не в том как, а в том, что делать. Это исключительно важно для адаптации и использования происходящих изменений.

Создание развернутой методики — трудоемкая работа, к которой необходимо привлечение экспертов (обычно 5—6 человек). Заведующие отделами должны четко видеть профессиональный профиль деятельности специалиста. Эксперты (из числа вышестоящих руководителей, наиболее успешно работающих исполнителей, потребителей информации и услуг) должны помочь определить профессиональный профиль специалиста, а также высказать свое мнение при анализе конкретной деятельности с целью выяснения задач, типичных для конкретного рабочего места. Критерии оценки сотрудника выводятся с учетом специфики деятельности подразделения, вида и сложности решаемых задач, должности. Возможен следующий упрощенный подход, состоящий в выделении главного блока требований и введении соответствующих коэффициентов значимости. Например, исходя из важности решаемых задач и квалификации, можно выделить три группы работников библиотек: 1) технический (вспомогательный, конторский) персонал; 2) специальный (профессиональный и непрофессиональный) персонал; 3) управленческий персонал.

Для каждой группы сотрудников будут важны свои требования. Так, для первой группы главными будут профессиональные технические требования к срокам выполнения решаемых задач, их количеству (объему) и качеству. Для второй группы (специалисты) наиболее важными будут методические требования (к качествам и творческому потенциалу личности, необходимым для выполнения работы). Для третьей группы (руководители) — социально-коммуникативные требования (к стилю управления, выполнению "роли" и личным качествам).

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что наряду с аттестацией персонала нужно проводить социальную оценку рабочих мест и их готовности к технологическим нововведениям. Необходимо четко установить сферу ответственности и место каждого работника в организационной структуре библиотеки. Требуется шире использовать результаты аттестации в стратегии управления библиотекой. В конце концов, говоря словами Л. Толстого, "важно не то место, которое мы занимаем, а то направление, в котором мы движемся".

Приложение 1

Примерная схема характеристики-отзыва на аттестуемого

1. Фамилия, имя, отчество, возраст

2. Должность, место работы (отдел, сектор, группа)

3. Образование, стаж работы общий, в данной библиотеке и в последней должности

4. Наиболее и наименее успешно выполняемые должностные обязанности, реальные и возможные в будущем причины трудностей в работе

5. Качество и надежность (профессионализм) при выполнении работы в сложных ситуациях (в условиях изменения технологии, ограничения во времени, дефицита кадров, ротации и т. п.)

6. Способность к разработке и внедрению инноваций (генератор идей, организатор, исполнитель)

7. Профессиональная и научная активность (получение грантов, участие в конкурсах, конференциях, семинарах, публикация статей)

8. Повышение квалификация и самообразование (указать конкретно количество часов и формы обучения)

9. Отношения в коллективе: с коллегами, подчиненными, руководителями

10. Деловые качества и стиль личной работы (ответственность, организованность, пунктуальность, исполнительность, инициативность, умение сотрудничать с другими людьми, стремление к самообучению и т. п.)

11. Личные качества и особенности характера (скромность, внимательность, активность, верность данному обещанию, коммуникабельность, открытость и т. д.)

12. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации

13. Перечень лиц, принимавших участие в составлении характеристики (коллеги, подчиненные, руководители)

14. Дата составления и подписи руководителей, утвердивших характеристику

Приложение 2

Форма самооценки деятельности специалиста

Дата

1. Специалист (фамилия, имя, отчество). Возраст

2. Должность и место работы (с какого года в последней должности)

3. Образование, стаж работы общий и на конкретном рабочем месте

4. Оценка выполнения должностных обязанностей за текущий год (перечислите обязанности с указанием требований к выполнению, достигнутых результатов, качества и количества выполненной работы, оценки исполнения; сделайте дополнительные пояснения в случае необходимости)

5. Требуется ли пересмотр данного перечня обязанностей? Если да, что именно

6. Укажите Ваши профессиональные достижения за предыдущий и текущий годы

7. Опишите Ваши личные достоинства и положительные качества

8. Укажите области Ваших возможных улучшений

9. Оцените уровень Вашей квалификации и Ваши потребности в специальном обучении на следующий год

10. Испытываете ли Вы потребность в наставнике?

11. Ваши ожидания как специалиста и возможности их достижения

12. Итоговая оценка работы за указанный период (неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо, отлично)

13. Комментарий аттестуемого (с подписью)

14. Комментарий руководителя, начальника отдела кадров или менеджера по персоналу (с подписью)

Список литературы

1. Тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих. М.: Инфра-М, 1997. 108 с.

2. Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. М.: ПИО ОБТ, 1997. 108 с.

3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 1998. 399 с.; Квалификационный справочник должностей служащих. М.: Инфра-М., 1999. 335 с.

4. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: Метод. пособие /Сиб. акад. гос. службы. Новосибирск, 1998. 111 с.

5. Герчиков В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 1998. 60 с.

6. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. 1999. № 2. С. 22—28.

7. Гвоздева Е., Герчиков В. Женский менеджмент в российском бизнесе // ЭКО. 1997. № 11. С. 163—176.

8. Harris R. Librarianship: the Erosion of a Woman's Profession // The Canadian Journal of Information Science Vol. 17, № 3, P. 5—17.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М. — Новосибирск: ИНФРА-М, 1998. 312 с.

10. Международная стандартная классификация занятий: МСКЗ—88. Пер. с англ. М.: Финстатинформ, 1998. 352 с.

11. Кирсанова М.И. Использование метода делового портрета при оценке специалиста в научной библиотеке // Сб. науч. тр. / ГПНТБ СО АН СССР. Новосибирск, 1977. Вып. 35. С. 67—98.

12. Жданова Т.А. Составление и использование должностных инструкций в библиотеках // Науч. и техн. б-ки СССР. 1990. № 11. С. 32—36.

13. Михайлова И. Характеристика рабочих мест в библиотеках // Библиотечные кадры: статус, использование, непрерывное образование. Москва, 1996. С. 84—90.

14. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления, М.: Политиздат, 1990. 366 с.

15. Социодинамика и социоструктура библиотечной профессии: Сб. науч. тр. Т. 142. С.-Петербург: СПбГИК, 1993. 142 с.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Ф/О "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995. 240 с.

17. Мусина О.И. Предлагаем свой вариант // Библиотека. 1992, № 3—4.
С. 27—28.