Научные и технические библиотеки

УДК 023

Сукиасян Э.Р.

Метод ситуационного анализа при проведении
тренинг-семинара по управлению персоналом

Опыт организации семинара в Республике Карелия в июне 2002 г.

В феврале 2002 г. руководство Национальной библиотеки (НБ) Карелии обратилось ко мне с предложением провести в июне трехдневный семинар по управлению персоналом с руководителями ЦБС республики.

Встал вопрос о программе. Можно было бы воспользоваться традиционными методами: прочитать лекции; дать возможность выступить и слушателям, запланировав обмен опытом, а завершить работу общей дискуссией – "круглым столом" с участием руководителей НБ. Что-то останавливало, мешало принять решение.

Республика Карелия (РК) отличается высоким уровнем организации библиотечного обслуживания. Ее население (761,8 тыс.) обслуживают 739 библиотек разных систем и ведомств, в том числе – прекрасно организованная сеть библиотек системы Министерства культуры, насчитывающая 335 библиотек (4 республиканские и 331 муниципальная, последние объединены в 19 ЦБС).

Сегодня библиотеки открыты в каждом населенном пункте, насчитывающем 300 жителей. Показатели посещаемости, выдачи документов, обновляемости фондов превышают средние по стране. В библиотеках работают достаточно сильные, профессионально подготовленные люди: в РК свое среднее специальное учебное заведение, а высшее образование получают, как правило, в С.-Петербурге.

Если сравнивать показатели по годам, то статистика убедительно говорит о прогрессивном характере ежегодных изменений в обслуживании населения. Обратившись к веб-сайту НБ или Научной библиотеки Петрозаводского государственного университета, можно увидеть много интересного. А электронные каталоги библиотек Карелии, работающие на основе собственной программы "Фолиант", отличаются от многих других удобством и высокой эффективностью поиска.

Чему и как следует учить руководителей библиотек РК, если речь идет об управлении персоналом? Народ подготовлен, литературу читает. Вряд ли в лекциях можно сказать что-то новое. Еще и еще раз перечитывая учебные материалы ведущих вузов страны, я понял, что руководитель-практик теорию, наверное, знает. Ему нужны знания по социальной психологии, которая, собственно говоря, в вузе и не преподается: нужны умения и навыки диагностики ситуаций, повседневно возникающих в процессе оперативного управления персоналом. Значит, нужен иной подход к проведению занятий.

В процессе переписки с сотрудниками НБ (в начале этого года в ней организован Центр повышения квалификации библиотечных работников при НБ РК) выработалась новая стратегия: мы подготовим и проведем тренинг-семинар, основное внимание уделим анализу типовых ситуаций, повседневно возникающих в библиотечной практике.

Тренинг-семинар проводился в рамках Карельской библиотечной школы управления, идею создания которой поддержало Министерство культуры Российской Федерации.

Ситуационный анализ как метод обучения характерен именно для системы повышения квалификации. Студент, который еще не работал, не может правильно, всесторонне оценить ситуацию, так как не знает, какими могут быть возможные ближайшие и отдаленные последствия того или иного решения руководителя.

Мне кажется совершенно преждевременным изучение менеджмента выпускниками средней школы. В теоретическом плане курс может быть освоен, но его практическая ценность весьма условна. Сначала надо поработать, увидеть повседневный библиотечный быт и найти себя в библиотечном организме.

Далеко не всем удается стать руководителями, да и не надо к этому стремиться. Талантливого в этом плане библиотекаря нужно обучать теории и практике менеджмента. Однако все мы знаем: если не дано стать руководителем, то и не надо переделывать человеческую природу.

О ситуационном анализе мне впервые рассказали в США, а в Королевской библиотечной школе в Копенгагене (она является не только учебным заведением, но и центром повышения квалификации в Дании) даже показали некоторые учебные материалы, правда, на непонятном мне датском языке. Модель такова: задается ситуация и для анализа предлагаются 3-4 варианта ее развития в зависимости от принятого руководителем решения. Ни один из них не должен носить характер явно надуманного, искусственного – такой будет сразу же исключен, выведен из анализа.

Предложение с приложенными к нему несколькими примерами было отправлено в НБ и получило одобрение. Началась подготовка: надо было придумать не только ситуации, но и варианты их развития. Обратившись к литературе по кадровому менеджменту и управлению персоналом, я убедился, что воспользоваться готовыми материалами невозможно.

Библиотечное дело – удивительно своеобразная, специфическая область. Конечно, руководитель обязан обладать правовой культурой. Но этого мало – он должен знать специфику управления женским коллективом, быть лидером, заслужить уважение и авторитет своих подчиненных. Он должен быть прежде всего профессионалом. Ведь в небольшой библиотеке он не может и не должен только руководить, ему надо уметь работать самому и быть образцом специалиста на любом участке.

Сейчас, когда тренинг-семинар проведен, могу сказать, что в творческом плане мне помог опыт: два десятилетия руководства большим (120 человек) отделом, затем почти четыре года на посту заместителя директора РГБ по кадрам подарили мне столько жизненных ситуаций, которых вполне хватило бы на несколько семинаров.

Предполагалось, что общая структура программы тренинг-семинара будет состоять из пяти блоков:

• предварительного, или вводного;

• трех блоков, непосредственно связанных с анализом ситуаций, куда включены ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров; ситуации, связанные с повышением квалификации; ситуации оперативного управления персоналом;

• заключительного, или итогового.

Так и получилось на деле. Семинар открылся докладом "Государственная политика РК в области культуры", с которым выступил начальник отдела культурной политики Министерства культуры РК. Далее последовали доклады директора НБ "Подходы к управлению библиотечным делом республики" и заведующей отделом прогнозирования и развития библиотечного дела НБ "Итоги и перспективы развития централизованных библиотечных систем РК".

После обеда слушатели приступили к изучению основной темы тренинг-семинара "Управление персоналом библиотеки". Но в первый день решено было ограничиться лекцией, в которой в структурированной форме излагались научные основы: задачи, функции, принципы, направления, методы планирования управления персоналом.

Предварительное тестирование

С помощью двух опросов с элементами тестирования организаторы семинара решили собрать сведения, позволяющие всесторонне оценить аудиторию. Время на заполнение анкет специально не выделялось, бланки раздавались утром в первый и второй день занятий, собирались вечером. Сразу же проводился анализ, результаты комментировались лишь в начале следующего дня.

Мы получили исчерпывающую информацию о том, как давно слушатели стали руководителями, совпадало ли назначение с желанием, как это назначение оценивается сегодня. Предполагались по 4-5 вариантов ответа и возможность сформулировать ответ самостоятельно. Интересно, что большая часть ответила, что решение было правильным. Ответы на вопрос: Принял ли Вас коллектив как руководителя? – показали, что в половине случаев это произошло сразу и незаметно, остальные оценки разделились между вариантами: Да, но не сразу: пришлось поработать; Коллектив долго не видел во мне руководителя.

Сложным оказался вопрос о соотношении прав, обязанностей и ответственности в работе руководителя (надо было дать оценку в процентах), разброс мнений был слишком велик. Пришлось на следующий день уделить проблеме особое внимание.

В нескольких вопросах мы стремились получить оценку коллектива руководителем. Варианты: Коллектив достаточно сильный, нам горы по плечу; Коллектив разный: есть хорошие люди, есть и балласт, – получили по 40% ответов.

Как мы и предполагали, возрастной состав беспокоит всех: процесс обновления кадров идет с трудом, молодежи мало и лишь треть ее закрепляется и готова перейти в "средний возраст", работая в библиотеке. С каждым годом растет количество сотрудников в возрасте от 45 лет и выше. Только 15% ответили: У каждого сотрудника уже сегодня есть резерв на замену.

Ранжирование параметров для оценки сотрудников поставило на первое место профессиональные умения и навыки, на втором оказались инициатива и творческое отношение, другие предложенные варианты (объем и качество работы, оперативность ее выполнения, надежность) в равном соотношении разделили 3-5-е места. При оценке качеств руководителя безусловное первое место заняла профессиональная компетентность, второе – коммуникативные способности, затем готовность взять на себя ответственность, умение повести за собой, аналитические способности. На последнее место все поставили сдержанность и скромность.

Отвечая на вопрос: Сколько производственных участков в своей библиотеке Вы освоили? – заведующие в большинстве случаев выбрали вариант: Практически все, могу заменить каждого сотрудника. Только один человек ответил: Не вижу в этом необходимости. А мне очень понравился ответ: Нужно еще вникнуть в работу двух секторов.

Две трети слушателей согласились с мнением: Не так важно, кто заведующий – мужчина или женщина; но он должен знать особенности руководства женским коллективом. Четвертая часть предпочла бы женщину-руководителя. Эта точка зрения, как мне кажется, была пересмотрена на следующий день, после моего комментария (естественно, в пользу мужчин).

Выражая свое отношение к сотрудникам пенсионного возраста, все высказали единое мнение: Возраст ничего не говорит о деловых качествах сотрудника, ко всем надо относиться одинаково требовательно. Вместе с тем некоторые согласились с вариантом: Я не против – пусть работают, но руководить они не должны.

Вторая анкета, розданная на следующий день, была посвящена профессиональным вопросам, в частности, как часто обновляются в библиотеках положения о структурных подразделениях, обеспечены ли сотрудники должностными инструкциями; предлагалось перечислить внутренние документы, разработанные на основе типовых (в совокупности назван 21 документ!).

Выяснилось, что не решен вопрос о том, где новый сотрудник библиотеки может познакомиться с федеральными и республиканскими законами, относящимися к библиотечному делу, с нормативной и организационно-распорядительной документацией библиотеки, коллективным договором, государственными стандартами, нормами времени и выработки. Где, к примеру, должна храниться после утверждения должностная инструкция сотрудника? Все согласились с тем, что принятый за рубежом порядок, когда библиотека имеет свой собственный набор обязательных документов (это может быть папка, скоросшиватель), которым обеспечивает каждого сотрудника, правилен, но не всегда реален в наших условиях (тем не менее надо знать, к чему стремиться). Странно требовать от сотрудника выполнения тех или иных инструкций (например о противопожарной безопасности или о технике безопасности), если он их видел один раз и тогда же поставил свою подпись, удостоверяющую, что он их знает и обязуется выполнять...

Большинство библиотек не проводило паспортизации рабочих мест, а должностные инструкции не персонифицированы, носят обтекаемый, абстрактный характер. После того как был детально рассмотрен порядок "естественного развития": от характеристики трудового места к должностной инструкции и далее – к индивидуальному плану каждого сотрудника, всем стало ясно, каким образом мы можем реально добиться повышения квалификации.

Анкета подтвердила рабочую гипотезу: серьезного отношения к адаптации новых сотрудников, к их обучению у нас пока не сложилось.

Отвечая на вопрос: Как бы Ваш рядовой сотрудник ответил, что необходимо, чтобы продвинуться в должности? – большинство заведующих выбрало вариант: Много и упорно работать. Но на следующий день почти все с улыбкой согласились, что выразили здесь свою точку зрения, а рядовой сотрудник, наверное, выбрал бы иной вариант (Ничего от меня не зависит. Сидеть и ждать: одни уволятся, другие сами уйдут – тут и должность освободится. Быть на виду у начальства. Главное – не думать о продвижении.)

Самой непреодолимой трудностью, мешающей библиотеке работать лучше, чем сегодня, большинство назвало слабое финансирование, на второе место поставили старые и плохие фонды. Между тем в РК дела обстоят не так уж плохо: средства на комплектование выделяются, показатель обновляемости фондов по городам и районам достигает 3,3.

Обсуждение вопроса показало, что хуже всего положение в центральных библиотеках – сюда с каждым годом обращается все больше и больше специалистов, которым нужна новая литература, научная и профессионально значимая. А деньги выделяются пока еще по традиции: мы ведь привыкли десятилетиями делить библиотеки на массовые (теперь они стали публичными, муниципальными) и научные. Ошибочность этого деления – прежде всего в отношении центральных библиотек ЦБС, часто единственных в городе или районном центре – становится очевидной. Для читателя не имеет значения тип библиотеки, ее ведомственная подчиненность – он должен получить документ или информацию в той библиотеке, которая его обслуживает.

В ходе анализа конкретных ситуаций мы не проводили голосования. Поэтому мне хотелось бы привести ниже все предложенные варианты. Рассматривался каждый из них. Порой звучал здоровый смех, показывавший, что всем все понятно и без комментариев. Объем статьи не позволяет мне "разбавить" материал комментариями, которые произносились в аудитории.

Ситуации подбора, приема, увольнения, расстановки кадров

1. Вам нужно принять на работу библиотекаря. Выскажите свое мнение, кого бы Вы предпочли (при прочих равных условиях):

1) сотрудника со специальным (библиотечным) образованием;

2) сотрудника со стажем работы в библиотеке;

3) человека образованного и начитанного;

4) человека, которого рекомендуют люди, которым я могу доверять.

2. Вы развиваете в своей библиотеке компьютерное хозяйство (или только приступаете к автоматизации), Вам необходимо поручить руководство этим направлением определенному лицу. Какое решение Вы примите:

1) поручу это направление своему заместителю,
    библиотекарю-профессионалу;

2) возьму на должность нового сотрудника с подходящим образованием
    (математика, программиста, инженера);

3) организую в структуре отдел автоматизации, руководителем назначу
    опытного библиотекаря-профессионала, имеющего стаж работы в
    нашей библиотеке;

4) организую отдел автоматизации, руководителем назначу сотрудника с
    подходящим образованием (математика, программиста, инженера).

3. Вам надо заполнить неожиданно образовавшуюся вакансию заведующего отделом. У Вас три кандидатуры, все чем-то хороши. Придется делать выбор:

1) в этом отделе есть заместитель заведующего со стажем работы в этом
    качестве более десяти лет. Плюсы: работу и людей знает. Минусы:
    полное отсутствие инициативы – как работали, так и будут работать.
    А как хотелось бы "перестройки"..;

2) в другом отделе библиотеки есть подходящая кандидатура. Плюсы:
    хорошее образование, молодость, инициатива, желание и – что важно –
    умение руководить. Минусы: в обиде окажутся многие сотрудники,
    которые работают давно и ждут "своей очереди" продвинуться;

3) давно хочет перейти в наш коллектив сотрудник из другой библиотеки.
    Плюсы: хорошее образование, стаж работы, желание взять на себя
    ответственность. Минусы: трудно сказать – мы его совсем не знаем.
    Ясно только одно: там, у себя, что-то не получается, не хочет там
    оставаться...

4. Сотрудник, завершивший образование, размахивает дипломом и требует немедленно повысить разряд ЕТС. Ваши действия:

1) обещаю разобраться; не предпринимаю никаких действий, так как фонд
    оплаты труда исчерпан;

2) принимаю соответствующее заявление и соглашаюсь с повышением;

3) прошу заведующего отделом подготовить должностную инструкцию с
     соответствующими изменениями и дополнениями, после ее
     утверждения соглашаюсь с повышением.

5. Сотрудник окончил курсы, показывает полученное на них свидетельство (удостоверение, сертификат) и требует повысить ему разряд ЕТС. Ваши действия:

1) отказываю без объяснения причин (достаточно того, что в период
    учебы часть коллектива брала на себя его обязанности, работала за
    него);

2) обещаю пойти навстречу при первой возможности, хотя перспектив не
    вижу;

3) объясняю, что окончание курсов и получение этого документа никаких
    особых прав не дает. Будущее покажет;

4) предлагаю сотруднику на деле продемонстрировать эффективность
    полученных знаний: составить проект, подготовить мероприятие,
    разработать документацию. Ухожу от прямого ответа на вопрос: И
    тогда? – считая его лишним. Повышение разряда проводится в
    качестве поощрения, если полученные знания применены на практике.

6. В кабинет входит М.П. (опытный, уважаемый в коллективе сотрудник, профессионал, зав. подразделением). М.П.: "Мужа пригласили в другой город, через месяц-полтора – уезжать. Прошу уволить меня поскорее, за несколько дней, надо собраться". Ваша реакция:

1) дорогая М.П., поздравляю! А жилье дадут? Все сделаем. Но обещайте,
    что придете в санитарный день, посидим, вспомним, как работали с
    Вами, скажем Вам на дорогу хорошие слова..;

2) вот это да, неожиданно как-то. От Вас не ожидала, сколько лет
    работали, я на Вас так надеялась. За несколько дней не получится.
    Недели две по закону придется отработать..;

3) не получится у Вас, М.П., что Вы задумали! Быстро не уйдете! Месяц, а
    то и все полтора отработать! Еще я подумаю, как Вам дела сдавать и
    кому. Как так можно? Вдруг приходите, не предупреждая... Вот что:
    пусть муж едет, а Вы с детьми потом к нему поедете. Поработаете пока.
    Вы же сами замену не подготовили!

7. Опытный кадровый работник старше 65 лет, зав. отделом, приносит заявление об увольнении. Состояние здоровья работать позволяет. Замена подготовлена. Ваши действия:

1) когда-нибудь это должно было произойти: нельзя же вечно работать!
    Подписываю заявление. Приглашаю заходить;

2) провожу неторопливую беседу, пытаясь понять, что подтолкнуло к
    решению уйти (возможные мотивы и аргументы: ухудшение состояния
    здоровья, необходимость ухода за близкими дома, желание "омолодить"
    штат и открыть дорогу молодежи, неприятный разговор в отделе).
    Соглашаюсь с просьбой. Приглашаю сотрудника, принимающего отдел,
    прошу собрать коллектив. Представляю нового руководителя в
    присутствии уходящего в отставку. Прошу произнести напутственные
    слова;

3) прошу ветерана дать согласие на временную работу (варианты: с
    сокращенным рабочим днем, на контрактной основе, с использованием
    для обучения новых сотрудников, с поручением пересмотреть
    документацию, принять участие в разработке плана и составлении
    отчета и т. п.).

8. Молодая сотрудница со средним образованием (стаж работы – почти год) увольняется из библиотеки в связи с поступлением в вуз. Ваши действия:

1) подписываю заявление с грустью: уходят молодые кадры. Прошу не
    забывать;

2) пытаюсь отговорить от увольнения, убеждаю, что можно и нужно
    учиться, не покидая коллектив библиотеки. Попробую поговорить с
    родителями;

3) кто решил уйти – уйдет, но с коллективом придется разобраться: надо
    знать о планах молодежи и вести работу по профориентации и
    профадаптации, закреплению молодежи. Если работа и люди по душе,
    человек не уйдет на дневное...

Ситуации, связанные с повышением квалификации

1. В поступившей на Ваше имя почте Вы обнаружили приглашение на учебу в Москву (срок – две недели, командировочные расходы оплачиваются). Ваши действия:

1) без всяких сомнений: еду. Послать своего заместителя или рядового
    сотрудника опасно – они не должны быть умнее своего руководителя;

2) надо выяснить, что за курсы (в приглашении об этом не сказано, но
    телефон есть). А затем уж решать, кого стоит послать;

3) в библиотеке и так плохо с людьми, а тут на 14-15 дней надо будет
    лишиться сотрудника. Эффект всяких курсов весьма сомнителен...
    Отказаться;

4) прекрасно! Давно ищем деньги на командировку в Москву – надо
    привезти заказанную технику и отложенные книги. На курсы поедет
    наш автоматизатор: для виду посидит пару дней, но дело сделает.

2. Сотрудница-библиограф подала заявление с просьбой направить ее на компьютерные курсы. Приложена программа курсов: текстовые и графические редакторы, электронные таблицы, финансовые операции в Интернете (электронные платежи, банковские карты). Говорит, что она таким образом лучше освоит Интернет (библиотека подключена). Деньги не бог весть какие, но и не малые... Ваши действия:

1) подписываю заявление, предлагаю искать спонсоров;

2) понимаю, что в скрытой форме готовится переход на работу в другую
    организацию с предварительным обучением за счет библиотеки.
    Предлагаю сотруднику сначала обратиться к юристу, чтобы перейти на
    контрактную систему, оговорив в трудовом договоре ответственность за
    увольнение по собственному желанию (с указанием срока);

3) в направлении на курсы отказываю.

3. Вы или Ваши сотрудники возвратились из служебной командировки за рубеж или в пределах России (участвовали в совещании, конференции, выступали с докладом):

1) это хороший повод для того, чтобы собрать весь коллектив для отчета и
    подробного рассказа о том, что было, какая была программа, как был
    принят аудиторией доклад. Надо показать всем привезенные
    материалы;

2) темы бывают разные и не всем всегда все надо знать. Собираются те
    лица, которых я определю, формальный отчет заслушаем в узком
    составе;

3) вообще не вижу смысла отчитываться в коллективе, отчет будет
    направлен "наверх": будет меньше разговоров о том, что "одни
    работают, другие ездят".

4. Студентка-заочница библиотечного факультета возвратилась с очередной экзаменационной сессии:

1) надо поинтересоваться, все ли сдала: главное – получить диплом;

2) руководитель отдела, в котором она работает, должен быть в курсе ее
    дел;

3) студенты отчитываются на дирекции, темы рефератов, курсовых,
    дипломных работ обязательно предлагаются библиотекой;

4) с целью повышения ответственности и информации коллектива
    полезно дать возможность выступить перед всеми, рассказать, что
    нового говорили преподаватели;

5) предложите свой вариант.

5. Обсуждается вопрос о системе повышения квалификации сотрудников. Вы должны высказать свое мнение:

1) должен быть жесткий план, каждый должен повышать квалификацию
    хотя бы раз в 3-4 года. Учебу можно организовать в библиотеке;

2) может быть план, но он всегда будет иметь формальный характер.
    Учить надо "по потребностям" и тех, кому это нужно;

3) в план надо включить только ежемесячную информацию на общем
    собрании коллектива. Остальное – как получится: вызовут – пошлем,
    захотят – отпустим.

6. В Вашей библиотеке есть план обучения новых сотрудников. Однако некоторые из них под разными предлогами ("у меня большой стаж работы", "имею библиотечное образование") уклоняются от обучения по этому плану. Ваши действия:

1) не хотят – не надо. В работе скажется, тогда заставим изучить все, что
    надо, самостоятельно и в нерабочее время;

2) вызову и объясню, что у нас принят такой порядок для всех без
    исключения;

3) придется проявить настойчивость. Потребую обеспечить контроль;

4) не буду доводить до конфликта. Попрошу заведующего отделом
    познакомить сотрудника с содержанием плана и убедить, что многое,
    относящееся к нашей библиотеке и ее традициям, он пока не знает и
    поэтому должен учиться.

7. В процессе внедрения компьютерной техники и освоения новой технологии коллектив раскололся на две группы: одни работают на компьютерах хорошо, другие заявляют принципиально, что овладевать компьютерными знаниями не будут. Ваши действия:

1) жесткими волевыми действиями весь коллектив вовлекается в
    производственное обучение;

2) морально и материально стимулируются только "прогрессивные
    сотрудники";

3) вопрос "спускается на тормозах": опыт показывает, что те, кто боялся, очень быстро перевоспитываются...

Ситуации оперативного управления персоналом

1. Между двумя хорошо работающими сотрудниками возник конфликт, разобраться в сущности которого сложно. Работать вместе они не хотят (и не могут – страдает дело), каждый считает, что именно он должен остаться в своем подразделении. Ваши действия:

1) вызываю к себе, предупреждаю, что если они не договорятся о мирном
    разрешении конфликта, обоим придется написать заявление об
    увольнении. Оставляю на столе бумагу для заявления и выхожу из
    комнаты;

2) в беседе с заместителем (с участием заведующих отделами) определяю,
    в какие отделы (на какие другие участки) можно перевести сотрудников
    в соответствии со ст. 74 Трудового кодекса. Переводятся оба
    сотрудника. Окончательное решение будет принято после анализа
    причин конфликта;

3) предложите свой вариант решения.

2. 2. Вас назначают руководителем библиотеки, в которой на других должностях Вы работали более десяти лет. Ваши первые действия:

1) выступая в первый раз в новой должности, сообщаю, что работать
    будем так, как работали, ничего пересматривать, менять не будем. Так и
    работаю;

2) успокоив коллектив на собрании ("работать будем так, как работали,
    ничего пересматривать, менять не будем"), начинаю разбираться с
    сотрудниками, которые мешали мне раньше работать, провожу
    структурные реформы;

3) выступая в первый раз в новой должности, объявляю о своем решении
    провести серьезный анализ деятельности каждого подразделения и всей
    документации. Прошу всех в письменном виде подавать свои
    предложения;

4) не готовлю "тронную речь" и не выступаю с обещаниями перед
    коллективом. Для начала серьезно анализирую ситуацию в "верхнем
    эшелоне власти"; смотрю, кого из заместителей, руководителей
    подразделений надо заменить. Формирую команду, с которой буду
    советоваться о дальнейших действиях.

3. У Вашего заместителя и заведующего отделом, обслуживающим читателей, разные точки зрения на то, как организовать интерьер читательского помещения:

1) на совещании в более широком составе даю возможность им
    высказаться, проводим обсуждение и принимаем коллегиальное
    решение. Далее могут быть два варианта развития. Первый – решение
    не выполняется, поскольку каждый остался при своем мнении. Идея
    тихо забывается. Второй – я лично контролирую выполнение решения;

2) предлагаю найти специалиста по интерьеру (например среди
    читателей), чтобы получить квалифицированную консультацию;

3) предлагаю обратиться к читателям за советом, поручаю подготовить для
    них плакат с изображением альтернативных вариантов и просьбой
    высказаться (проголосовать).

4. Вам предложили обратиться за консультацией к постоянным читателям, ведь среди них – специалисты самых разных отраслей знания, областей практической деятельности. Используете ли Вы это обстоятельство на пользу библиотеке:

1) читатели приходят в библиотеку читать, брать книги на дом. Считаю
    постановку вопроса неправильной в принципе: нехорошо их
    использовать;

2) откровенно говоря, мы не знаем наших читателей: специальность в
   читательском билете не указана. Есть должность и образование;

3) да, такая работа ведется. Но используем редко и осторожно;

4) широко используем учителей, юристов, медицинских работников,
    журналистов, работников органов социальной защиты, военкомата,
    милиции (подчеркните, допишите других специалистов).

5. Библиотека получает после ремонта дополнительное помещение – комнату метров 40. Как будет принято решение о том, как занять помещение:

1) решение приму самостоятельно, исходя из потребностей и традиций;

2) поговорю с "командой", затем сообщу коллективу результат ("мы тут
    посоветовались и решили");

3) вынесу вопрос на собрание коллектива, заслушаю мнения. Решение
    приму самостоятельно "с учетом мнений трудящихся";

4) "недозревший вопрос" оставлю на время открытым;

5) проведу открытый конкурс предложений.

6. Вы приходите на работу и видите, что часть читального зала залита водой, пострадали книги. Через полчаса весь коллектив должен быть на собрании. Через три часа придут первые читатели. Ваши действия:

1) вызываю заместителя или заведующего отделом. Освобождаю от
    присутствия на совещании, поручаю разобраться: куда надо позвонить,
    принять меры, подготовить и вывесить объявление о закрытии
    читального зала "по техническим причинам". Готовлюсь к собранию и
    провожу его;

2) вызываю заместителя и заведующего отделом. Сообщаю о своем
    решении: коллективными усилиями помещение должно быть приведено
    в порядок, читальный зал закрывать не будем. Собрание будет
    проведено после завершения работы. Поручаю подготовить фронт
    работ, ведра, тряпки, найти место для переноса части фонда,
    определить порядок действий, необходимое количество сотрудников.
    Назначаю ответственных. Работаем все;

3) сообщаю в вышестоящие органы, что библиотека будет закрыта для
    читателей "по техническим причинам" до тех пор, пока не будет
    проведен ремонт. Отменяю собрание, отпускаю часть сотрудников;

4) стараюсь сделать вид, что ничего особенного не случилось. Провожу
    собрание в назначенное время. Поручаю заведующему отделом убрать
    помещение своими силами. Отгородить часть комнаты, читателей
    обслуживать по графику. Поручаю заместителям контроль на месте.
    Лично занимаюсь выяснением причин и выбиванием средств на
    внеплановый ремонт.

7. Перед библиотекой неожиданно поставлена задача, требующая максимальной концентрации сил и средств, в первую очередь – усилий персонала (например, именно Вам придется принимать у себя большое количество иногородних гостей, организовывать программу). Ваша первая реакция:

1) надо отказаться от поручения, так как нет никаких реальных
    возможностей его выполнить. Выдвинуть любые аргументы;

2) надо предложить принять "долевое участие" в решении поставленной
    задачи: пусть другая организация будет ответственным исполнителем, а
    мы поможем;

3) надо согласиться, но с условием и гарантией выполнения всех
    поставленных в связи с этим поручением требований;

4) сначала надо согласиться с радостью и пониманием ответственности.

8. Согласились? Теперь попробуйте представить себе первоочередные действия:

1) не будем торопиться: о нас подумают наверху и дадут указания. Тогда и
    будем действовать;

2) сядем с заместителями и заведующими, поговорим и подумаем. Первым
    делом всегда создается оргкомитет. В его составе должны быть "первые
    руководители", умные и толковые люди, чтобы с их помощью привлечь
    силы и средства. Никого нельзя забыть. Этим и займемся. Проект в виде
    списка отнесем куда надо;

3) оргкомитет создадут и без нашего участия (хотя бы не забыли нас
    ввести!). Нам надо создать свой штаб. В него надо ввести больше
    молодежи.

9. На совещании (на республиканском уровне) работа библиотеки была подвергнута резкой, но справедливой критике. Ваши действия после возвращения:

1) не надо переживать особенно, может быть, обойдется. Во всяком случае
    – будем ждать, когда пришлют бумагу. А если ее не будет, не обращать
    внимания;

2) собрать заместителей, рассказать в узком кругу. Подумать о том, откуда
    в центр попала информация;

3) собрать коллектив, проинформировать без комментариев. Предложить в
    течение недели подумать, почему это случилось и что надо сделать.

Подведение итогов тренинг-семинара

В последний день все участники получили анкету, в которой предлагалось откровенно оценить итоги семинара. Нас интересовало, что они ожидали услышать и что получили реально, какие проблемы остались за пределами программы, а какие ее элементы показались лишними. Всем были розданы специально подготовленные нами памятки. Часть из них приведена в статье (прил. 1-4).

Подавляющее большинство слушателей высоко оценило методику и организацию работы тренинг-семинара. Многие написали, что подобные занятия проводились в их практике впервые. Некоторые отметили, что стоило бы и первый день посвятить анализу ситуаций, а теоретические доклады можно было бы распечатать и раздать слушателям, они проработали бы их дома со своим коллективом.

Интересное наблюдение: несколько заведующих библиотеками сообщили мне в перерыве, что они переписали анкеты, так как "жаль было их сдавать". Все остальные материалы (в том числе и ситуации с вариантами) слушатели получили на руки и смогут провести аналогичные занятия в своих коллективах.

Я же убедился в том, что в организации проведения тренинг-семинара сам допустил немало технических погрешностей. Хорошо бы ситуации и варианты их решения раздавать слушателям заблаговременно и до начала анализа собрать их мнения в фиксированном виде (например на отдельных листках). Но не было времени – уложить подготовленный материал в два полных учебных дня оказалось очень сложно. Работали "с листа". У слушателей не оказалось времени на то, чтобы предварительно подумать, оценить те или иные варианты ситуаций самостоятельно. Это приходилось делать вместе с аудиторией.

Тем не менее новая методика показала свою жизнеспособность и высокую эффективность. Именно поэтому возникла мысль поделиться опытом с читателями, рассказать о том, как можно с помощью ситуационного анализа оптимизировать занятия в системе повышения квалификации.

Приложение 1

Примерный порядок адаптации нового сотрудника
(ответственным является непосредственный руководитель сотрудника)

1. Ознакомление с библиотекой, ее зданием, помещениями (поря­док входа до начала рабочего дня, порядок и место приема пищи, туалеты).

2. Ознакомление с внутренним трудовым распорядком (сущест­вующий порядок учета рабочего времени, порядок выхода из библиотеки в рабочие часы, порядок выплаты заработной платы).

3. Представление коллективу.

4. Инструктаж по противопожарной безопасности.

5. Инструктаж по технике безопасности.

6. Ознакомление с рабочим местом (стол, шкаф; канцелярские принадлежности, оборудование и расходные материалы, порядок их получения; связь – место телефона, правила пользования).

7. Беседа с первым руководителем и профсоюзным лидером (история библиотеки, традиции коллектива, ознакомление с социальными льготами и стимулами).

8. Обучение на рабочем месте (задачи подразделения, его место в библиотечной технологии; технологические инструкции, правила и другие документы, которые надо изучить; законы, государственные стандарты и другие документы, с которыми надо ознакомиться; характеристика рабочего места сотрудника; характеристика и содержание процессов и операций, порученных сотруднику; нормы времени и нормы выработки; справочная и методическая литература; непосредственное обучение с привлечением инструктора; оценка по итогам работы после первой, второй и следующих недель – оценивается качество и интенсивность труда).

В период адаптации сотрудник, не имеющий специального образования, знакомится также с профессиональной библиотечной периодикой, системой библиотек, учебной литературой. Период адаптации завершается составлением персональной должностной инструкции и плана работы сотрудника на календарный год, его имя вносится в график отпусков. Комплект документов, знание и исполнение которых является обязательным, хранится у сотрудника в папке, на первой странице приводится список документов. Сотрудник лично пишет "ознакомился", ставит подпись и дату.

Приложение 2

Профессиональные качества библиотекаря

1. Профессиональные знания, умения, навыки (общепрофессио­нальные, в рамках избранной специализации, по истории книги, библиотечного дела и библиографии, знание зарубежной практики, опыт работы в целом и по специальности).

2. Компьютерная грамотность (WinWord, Excel, другие программные средства; Интернет и электронная почта).

3. Языковая культура и способности (знание английского языка, знание других языков, самооценка способностей к изучению языков).

4. Общая культура (широта кругозора, начитанность, в том числе в области искусства, музыки, естествознания, техники, философии, истории; самооценка возможностей постоянного развития).

5. Профессионально необходимые навыки и умения (скорость чтения; коммуникативные качества: умение войти в контакт, начать или поддержать беседу; зрение: острота, глазомер, реакция, скорость переключения; цветовосприятие; речь и слух: грамотность, чистота, стиль; ясность и четкость; эмоциональная и нервно-психическая готовность к работе с детьми и инвалидами; внимание: объем, устойчивость, переключение; память: активная, пассивная; зрительная, слуховая, моторная; специальная – на имена, фамилии, внешние данные, номера, на издания; объем и скорость запоминания; выносливость, работоспособность; курение, алкоголь – способность преодоления или исключения; отношение к физической культуре и спорту, самооценка состояния здоровья; особые знания и навыки: стенография, умение читать по Брайлю, владение жестикулярной речью глухонемых и пр.

6. Моральные и деловые качества личности (ответственность, дисциплинированность, честность, добросовестность, инициативность, целеустремленность, настойчивость, самостоятельность, решительность).

Приложение 3

Как стать профессионалом.
Молодому библиотекарю

Всегда старайтесь делать больше, чем требуется.

С порученным делом справляйтесь сами, не перекладывайте поручение на чужие плечи.

Если не знаете, как начать – спросите знающего товарища. Старайтесь увидеть и запомнить общие закономерности, методы, способы, алгоритмы. Не приходите на консультацию со своей конкретной задачей. Спросите, как выполняются задачи подобного рода.

Будьте всегда в курсе того, что делается в коллективе. Слушайте, наблюдайте, будьте любознательны в работе, но не проявляйте излишнего любопытства. Одним словом, работайте глазами и ушами, а не "носом".

Во время работы не позволяйте себе принимать участие в разговорах личного характера. Читателей, которых Вы, быть может, просто не замечаете, не интересуют просмотренные вами вчера фильмы...

Наложите полный запрет на обсуждение действий руководителей. Если Вам что-то непонятно, спросите прямо, лучше на собрании, при всех.

Никогда не выясняйте, кто и сколько получает и почему. Расписываясь в ведомости, смотрите на свою строчку. Заглядывать в чужой карман неприлично.

Уважайте свою работу, если Вы хотите, чтобы ее уважали в обществе. Не допускайте унизительного отношения к своей профессии. Если же Вы ее не любите и не уважаете, то Вам не надо оставаться в библиотеке. Поищите другую работу, по душе.

Старайтесь всегда помогать и поддерживать в работе окружающих Вас: и старших, и младших, независимо от должности и положения.

Относитесь ко всем с добротой и благожелательностью. Вы не заметите, как все вокруг будут также относиться к Вам.

Планируйте свою жизнь на несколько лет вперед, допуская при этом альтернативы. Будьте предусмотрительны: оценивайте плюсы и минусы, близкие и отдаленные последствия.

Уважительно относитесь к старости. Пожилые сотрудники с удовольствием поделятся с Вами секретами своего мастерства, если, конечно, Вы их об этом спросите. Разговаривая с Вами, они будут молодеть на глазах!

Общаясь со слепыми и слабовидящими, глухими, немыми, трудно передвигающимися, лицами с другими физическими и психическими недостатками, ведите себя так, чтобы им было приятно и легко с Вами общаться. Помогайте им – они те же читатели! Не бойтесь взять за руки, смотрите в глаза, говорите четко!

Если Вы выбрали библиотечную профессию, постарайтесь однажды и навсегда бросить курить. Книги несовместимы с курением!

Библиотекарь учится всю свою жизнь. Тренирует память, вырабатывает навыки быстрого чтения. Накапливает знания, чтобы отдавать их людям. Вы хотите стать мастером в своей профессии? Все зависит от Вас.

Приложение 4

Собеседование с поступающим на работу сотрудником

Собеседование должно носить внешнюю форму свободной беседы и располагать к искренним, правдивым ответам. Желательно ничего не записывать. Сведения о предыдущем месте работы (телефон и имя непосредственного руководителя), если они будут названы, пусть запишет лично поступающий на работу. Как правило, в нашей стране этот вопрос вызывает большую озабоченность. В соответствии с Трудовым кодексом (ст. 86, п. 3) все персональные данные работника следует получать у него самого. Если персональные данные возможно получить у третьей стороны, то от работника должно быть получено письменное согласие.

Вопросы носят диагностический характер. В зависимости от того или иного варианта ответа потребуют углубления и продолжения беседы. Вы должны узнать, например, получено ли образование на дневном, заочном или вечернем отделении (лучше, если без дополнительного вопроса). Обратите внимание на умение логически мыслить. Очень внимательно разберитесь с ответом на последний вопрос, как по форме (оцените умение рассказать о книгах и журналах), так и по существу (особенно если перед вами библиотекарь-профессионал со стажем).

Паспорт, личный листок, документ об образовании, трудовая книжка лежат на столе.

Перечень вопросов.

Расскажите немного о себе: когда и как получили образование, семейное положение, профессиональные интересы, состояние здоровья.

Почему Вы ушли с предыдущей работы? Можете ли дать нам телефон, указать имя Вашего руководителя в том учреждении?

Имеете ли сейчас другие предложения о работе? Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

Какие цели ставите перед собой? Как Вы представляете свое положение через 3-5 лет, как собираетесь его добиться? На какую зарплату Вы рассчитываете сегодня и года через три?

Что нового (нестандартного) Вы можете предложить на новом месте работы?

Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, с компьютером или непосредственно с людьми (читателями)? Вы предпочли бы составлять планы и задания или их выполнять?

Каковы сильные стороны Вашего характера? Есть ли что-то такое, что Вы хотели бы исправить в себе?

Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег то, что Вы не знаете или не умеете? До каких пор? Любите ли Вы учиться? Как Вы предполагаете, легко ли будет Вам у нас работать или придется серьезно повышать квалификацию?

У Вас сильный или слабый характер? Вы привыкли быть лидером или рядовым сотрудником? Как складывались у Вас раньше взаимоотношения в коллективе?

Как Вы проводите свое нерабочее время? Что обычно читаете? Какие телевизионные передачи смотрите? Ваше хобби или любимое занятие?

Есть ли у Вас своя домашняя библиотека? Расскажите, какая она? Как вы ее комплектуете?