Научные и технические библиотеки

УДК 025.1

Карташов Н.С.

Основные направления и объекты анализа
системы библиотечного управления

Необходимость и задачи анализа

Практика свидетельствует, что любые преобразования не дают должного результата нигде, в том числе и в управлении библиотечной сферой, если они проводятся методами проб и ошибок или механическим перенесением чужого опыта без научно обоснованной программы.

Одним из главных препятствий на пути разработки государственной библиотечной политики и ее научных основ является низкий уровень аналитического и прогностического исследования этой проблемы. Конечно, функции управления выполняются, однако делается это не всегда осознанно и недостаточно. Во-первых, предвидением появления новых проблем в библиотечном деле почти никто не занимается, поскольку средств не хватает, чтобы решать самые насущные проблемы. Во-вторых, процесс выявления проблем редко осуществляется на научной основе (достаточно упомянуть о прекращении исследований по региональным проблемам – теперь их нужно возрождать на новой основе). В основном проблемы выявляются стихийно и локально. В-третьих, ранжирование и выбор первоочередных проблем для решения также осуществляются практически без использования научных методов (руководители библиотек и библиотечного дела редко обращаются для этого в аналитические и научно-методические центры). В-четвертых, принятие решений по проблемам осуществляется в основном с помощью традиционных методов и субъективного опыта первых руководителей. При этом, если сложилась традиция решать определенную проблему с помощью какого-то одного метода (например, с помощью реорганизации структуры управления, внедрения автоматизации и др.), то эту традицию стараются не нарушать, несмотря на низкую эффективность применяемых методов. В-пятых, анализ результатов решения проблем не проводится, поэтому допускаются одни и те же ошибки.

В системе библиотечного управления еще только формируется психологическая готовность воспринимать рекомендации аналитиков; осуществляются лишь элементарные аналитические расчеты по отчетным данным. Руководителями библиотек и библиотечного дела не только не применяется широкий ассортимент методов анализа, но и не ставятся задачи прогнозной оценки как таковые. Полнота и действенность аналитической работы достижимы при охвате всех направлений деятельности: собственно библиотечной, организационной, технологической, научно-методической, экономической и др.

В условиях внедрения новой информационной технологии особое значение приобретает анализ управленческой деятельности, задающей основные параметры функционирования и развития библиотек. Актуальной становится не только оценка эффективности библиотек с позиций интенсивных факторов и резервов библиотечной деятельности, но, главным образом, оценка управляющей системы через реакцию объекта управления. Наиболее сильным доводом актуальности анализа системы управления является неудовлетворительное функционирование библиотеки (библиотечного дела).

Существует прямая зависимость: более высокому уровню результатов библиотечной работы соответствует и более развитой управленческий механизм. Низкий уровень развития совокупных управленческих факторов указывает на необходимость их совершенствования. Анализ системы управления требуется при расширении сферы деятельности библиотеки, изменении ситуации в сфере информационных и других ресурсов и информационных потребностей, освоении новых процессов, пересмотре стратегической направленности библиотеки, значительном росте масштабов деятельности.

Побудительной причиной к проведению этого анализа может явиться смена большей части управленческих кадров, он актуален в случае возникновения глубоких и устойчивых разногласий по организационным вопросам, в частности, распределению функций, прав, обязанностей, ответственности, и другим аспектам делегирования полномочий.

Управленческая направленность анализа, необходимость более полного овладения аналитическим методом руководителями всех уровней, органическое включение целевых анализов во все функции управленческой деятельности – все это вызывает необходимость разработки научно обоснованной методологии библиотечного анализа [1]. Она должна обеспечить решение трех основных задач. Первая – усиление связи анализа с управленческими решениями. Информация, получаемая в результате анализа, еще редко становится основой управления, что приводит к немалому ущербу: принимаются волевые решения, не подкрепленные аналитическими проработками; слабое использование результатов анализа принижает его роль и ответственность исполнителей.

Вторая задача состоит в выявлении не только текущих резервов, реализуемых в течение года, но и перспективных (стратегических), связанных с интенсификацией библиотечных процессов, формированием библиотечных систем, совершенствованием организации библиотечного дела и др.

Третья задача заключается в более объективной оценке деятельности библиотек разного уровня для целей стимулирования с учетом конкретного реального вклада каждой библиотеки (структурного подразделения) в достигнутые результаты.

Осмысление современной концепции библиотечного управления подтверждает необходимость рассматривать его в составе целевого, структурно-функционального, информационно-технологического и организационно-поведенческого блоков. Указанные блоки, включающие присущие им взаимосвязанные элементы, составляют основу и предпосылку выделения направлений и объектов аналитического исследования системы управления.

Организационно-поведенческий блок представляет управленческую идеологию, систему ценностей, интересы и поведенческие нормы, разделяемые управленческим персоналом библиотеки. Структурно в нем выделены работники с характеризующими их параметрами, а также организационные и социально-культурные отношения между ними.

Структурно-функциональный блок – это совокупность управленческих органов, исполнителей и методов, с помощью которых осуществляются управляющие воздействия. Следует отметить, что обычно данная подсистема рассматривается как собственно система управления и только она подвергается анализу.

Для реализации своих целей библиотека базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее работниками, т.е. на формальной структуре, представленной в виде организационной схемы, которая демонстрирует управленческую иерархию. Организационная структура показывает, каким образом происходит выделение отделов и других подразделений. Она устанавливает области ответственности за принятое решение и его выполнение, порядок происхождения информационных потоков для прямых и обратных связей.

Поскольку деятельность в рамках библиотеки предполагает разделение функциональных работ, формирование рабочих мест и обеспечение синхронности отдельных действий, то очевидна необходимость функциональной структуры. Каждая функция включает в себя различные виды деятельности, которые, в свою очередь, охватывают должности и задания, необходимые для их реализации. Каждая должностная единица отвечает за выполнение ряда заданий, состоящих из набора операций по исполнению некоторого множества действий. В рамках функциональной структуры связи между указанными элементами могут осуществляться по-разному в зависимости от оплаты труда, мотивации, стиля управления и организационной культуры.

Выполнение любой функции управления всегда связано со сбором, хранением, систематизацией и передачей в основном документированной информации. Роль информационного процесса в управлении библиотекой возрастает в связи с усложнением библиотеки и ее связей с внешней средой.

Информационно-технологический блок отражает характер и глубину информирования, уровень технического и программного обеспечения. Его направленность – технология переработки информации для принятия управленческих решений, информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования библиотеки. Рациональная информационная технология позволяет не только сокращать непроизводительные затраты времени, но и принимать более разумные решения и тем самым способствовать вкладу управленцев в решение главной задачи библиотеки.

Существование целевого блока предопределяется наличием у библиотеки собственной миссии, выполнение которой оправдывает ее существование. Миссия порождает систему целей, которые формируются с учетом реальности и сложившихся ценностей. Указанные блоки и их элементы находятся в динамическом взаимодействии, предопределяющем успешность функционирования библиотеки. В соответствии с обозначенными блоками и входящими в них элементами могут быть выделены комплексы задач анализа систем управления (целевой, структурно-функциональный, информационно-технический, организационно-поведенческий) и объекты аналитического исследования (управленческий персонал, организационная, функциональная структуры и т.д.).

Процесс анализа

Аналитический процесс логично начинать с оценки (определе­ния, уточнения) миссии библиотеки на основе экспертной информации. Среди многообразия библиотечных целей выделяется главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

Толкование миссии может быть узким и широким. В первом случае миссия – это общественная цель, определяющая причину существования библиотеки, дающая представление о назначении и полезности ее для внешней среды. Она не зависит от текущего состояния библиотеки, форм и методов ее работы, так как выражает устремленность в будущее. Однако каким бы емким ни было толкование миссии, оно не может охватить всего многообразия целей, которые должна провозглашать миссия.

В широком толковании миссия включает принципы работы субъекта управления, определяющие усилия управленческого персонала, ценности, которые являются приоритетными. Такая трактовка миссии позволяет управленческим работникам чувствовать себя участниками общего дела, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение общебиблиотечных целей.

На формирование миссии библиотеки оказывают воздействие пользователи (их информационные запросы), общий уровень, профессионализм коллектива, интуиция, опыт руководителей. Миссия позволяет разрабатывать генеральную линию деятельности, структуру библиотеки, программы повышения квалификации персонала. Уточнение ее в соответствии с изменяющимися обстоятельствами – важный элемент стратегического мышления. (Однако с большой долей уверенности и сожалением можно констатировать, что понятие миссии для большинства российских библиотек является чем-то эфемерным, далеким от их повседневной деятельности и не имеющим практической пользы.) В рамках миссии и в ее развитии устанавливаются библиотечные цели в важнейших функциональных областях: формировании фондов, обслуживании читателей, научной, методической работе.

Система целей образует фундамент для определения стратегии развития библиотеки, под которой понимается взаимосвязанный комплекс действий, направленный на рост эффективности библиотечной деятельности. Содержание стратегии библиотеки определяется особенностями ее функционирования в прошлом, уровнем развития в настоящем, возможностью использования потенциала в будущем с учетом изменения внешней среды. Стратегическая концепция задает тон движению всего организма библиотеки. Конечно, постановка основных целей и стратегии развития определяются состоянием экономики страны, региона, отрасли, особенностями конкретной организации.

Эффективность системы управления во многом зависит от рациональности организационной структуры, включающей набор подразделений, распределяющих между собой работу и специалистов. Сюда же относятся связи и отношения между подразделениями, распределение полномочий, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

В настоящее время в библиотеках происходит изменение организационной структуры, носящее во многом хаотичный характер: создаются подразделения с новыми названиями, повторяющие функции прежних отделов (служба маркетинга и др.); размыты полномочия и ответственность руководителей; неравномерна загрузка работников; неоправданно растет количество мелких подразделений; завышена численность управленцев. Результат – низкая эффективность управленческого труда.

Существующая сегодня в библиотеках организационная структура управления слабо приспособлена к работе в режиме развития – доминирует вертикальная координация, когда согласование связей между участниками совместной деятельности осуществляется руководителем. Такая структура достаточно хорошо работает только в стабильных условиях при решении однотипных задач обеспечения функционирования. При переходе в режим развития в подобных структурах резко повышается нагрузка на руководителя верхнего уровня, и он не справляется с решением задач координации.

Наука управления говорит о том, что для эффективной реализации системных преобразований необходимо создавать гибкие децентрализованные структуры управления (в крупных библиотеках целесообразно иметь подразделение по организации системы управления, ответственное за устойчивое развитие управления).

Источником функционирования организационного механизма библиотеки является согласованность интересов и действий ее структурных подразделений, поэтому основу анализа составляет выявление и оценка уровня (степени) их согласованности, т.е. сравнение интересов и функций с точки зрения направленности их на цели библиотеки. Перестройка механизма управления будет различной в зависимости от согласованности интересов. Изучению в данном случае подлежат документы, определяющие согласованность действий подразделений (устав библиотеки, положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, графики библиотечных процессов, технологические карты и др.).

Причина многих недостатков в управленческой деятельности кроется в нехватке объективной информации. Нарушение установленных в библиотеке нормативных соотношений, недостижение той или иной цели, приводящие к возникновению проблемной ситуации, во многом объясняются отсутствием в библиотеке работы по формированию и контролированию обмена информацией.

Бытующее нередко мнение – чем большей информацией о внутренней и внешней среде библиотеки располагает управляющая система, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет – не принимает во внимание ряд существенных обстоятельств. Во-первых, это мнение имеет в виду только количественный аспект информации и, по существу, в статике. Дело не в количестве информации, не в ее накоплении, а в наращивании систематизированной информации. Во-вторых, библиотека, как и окружающая ее среда, находится в непрерывном движении и изменении. С учетом этого информация должна содержать соотношение динамических характеристик библиотеки, ее структурных подразделений и внешней среды. Свободные или мало ограниченные потоки информации, циркулирующие в библиотеке, могут больше проблем породить, чем решить. Проблемы усугубляются, если в библиотеке не организован анализ информационных потоков, характеризующих формальные и неформальные коммуникационные отношения, их влияние на результаты работы библиотеки.

Проведенный в Российской национальной библиотеке анализ проблемных ситуаций, носящих для РНБ хронический характер, показал, что в среднем из каждых 100 проблемных ситуаций информационная база РНБ позволяет выявить меньше половины. Отсюда следует вывод, что задача повышения эффективности управления библиотекой прежде всего связана с совершенствованием информационной базы процессов принятия решений.

Для повышения информативности существующей информационной базы процессов принятия решений было предложено расширить существующую систему показателей за счет введения в каждый специализированный блок («комплектование», «обработка», «исполь­зование» и др.) новых дополнительных показателей, состав которых получен на основе анализа невыявляемых (нераспознаваемых) проблемных ситуаций [2].

Важнейший фактор эффективности управляющей системы – наличие у персонала аппарата управления знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. С помощью методов аттестации работников, сравнения в динамике, самооценки, мониторинга определяются профессиональные (организационно-управленческие) и личностные (интеллектуальные, моральные, психологические) качества руководителей, создаются базы данных по персоналу.

Именно профессионализм в библиотечном деле является первым и главным требованием к управленцу, руководителю любого ранга. Одна из важнейших интегративных функций управления – руководство. Задача руководителя библиотеки – обеспечить общее руководство функционированием и развитием библиотеки в целом, координировать действия ее подразделений, объединять усилия подчиненных для достижения поставленных целей, обеспечить взаимодействие с внешней средой. Руководитель выполняет многообразные и взаимодополняющие управленческие функции: администратора, организатора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Все эти функции в деятельности руководителя настолько взаимосвязаны, что не всегда отличишь, когда одна переходит в другую.

Среди принципов (требований), определяющих профессиональные качества управленца (руководителя) особо выделяются:

• принцип специализации, реализация которого предполагает, что управленец должен быть специалистом в той сфере деятельности, к руководству которой он назначен (в нашем случае в библиотечной сфере);

• принцип перспективности мышления, нацеленный на формирование способностей прогнозирования, долговременных целей развития библиотечной системы и библиотечных процессов;

• нормативный принцип, основой реализации которого выступают юридические знания о правовой стороне управления функционирования библиотечной системы, о предписанных правилах и нормах ее деятельности;

• принцип устойчивости управленческих знаний, предполагающий, что получение фундаментальных первоначальных знаний должно дополняться практическими навыками и усовершенствоваться практикой, при этом предпочтение отдается умению производить оценку управленческой деятельности, ее результативности и эффективности.

В повышении эффективности управления библиотечной деятельностью особая роль принадлежит критическому мышлению. Компьютеризация управленческого процесса, с одной стороны, дала управленцам значительное облегчение в решении многих сложных управленческих проблем; с другой – породила ряд сложных вопросов, которые не в состоянии решить никакие самые совершенные компьютеры. Это прежде всего проблемы, которые затрагивают интересы библиотеки и ее пользователей, понять и оценить которые может только критически мыслящий человек. Поэтому человек, стремящийся управлять другими людьми, должен не только в совершенстве знать и умело использовать компьютерную технику, но и обладать способностью критически мыслить. Именно такое сочетание названных выше качеств позволит руководителю библиотеки (библиотечной системы) качественно решать управленческие проблемы.

Способность критически мыслить не дана человеку от рождения, а формируется в процессе обучения и практической деятельности. Наряду с философией, социологией, теорией и историей управления особое значение в формировании у управленца способности критически мыслить принадлежит сравнительному библиотековедению.

Критическое мышление – это умение критически оценивать факты, процессы, явления, события, происходящие в библиотечной сфере и определяющей ее внешней среде; а также выдвинутые разными авторами идеи, взгляды, теории, затрагивающие те или иные библиотечные проблемы; ясное и четкое определение собственной позиции как в практической деятельности, так и по отношению к взглядам, идеям, теориям окружающих.

Критическое мышление начинает функционировать при появлении проблемной ситуации, которая может возникать как объективно, так и искусственно. Проблемная ситуация предполагает необходимость обоснованного выбора из двух или более возможностей. Чтобы была возможность выбора, руководитель должен иметь свободу воли, свободу выражать свое мнение, суждение по любому вопросу. В современных условиях, когда библиотечное дело вступает в третье тысячелетие, крайне важно посредством критического мышления определять наиболее целесообразные варианты управленческих решений в библиотечном деле.

Методы совершенствования механизма управления

На основе оценок по ранее названным блокам и их компонентам определяются направления совершенствования, проектируются мероприятия и конкретные работы. Оценки низкого и среднего уровня являются индикаторами дефектов, узких мест в механизме управления. Сопоставление оценок с достигнутым уровнем показателей, характеризующих результаты работы библиотеки, служит ориентиром для планирования мероприятий и работ. Результаты анализа каждой функции управления могут быть представлены в виде функциональной диагностической матрицы, имеющей следующую структуру:

В результате анализа выявляется много недостатков, собираются десятки предложений по их устранению. Из них в первую очередь отбираются те, которые позволят качественно изменить те или иные элементы механизма управления библиотекой (библиотечной системой). Они группируются в виде проблемных аналитических таблиц, где перечислены планируемые мероприятия и работы по перестройке системы управления библиотекой и указаны такие основные элементы, как формулирование целей, меры по их достижению, препятствия к достижению и т. п.

Дело совершенствования механизма управления является вовсе не таким простым, каким его можно представить по таблице мероприятий. Часть недостатков в работе сразу же бросается в глаза, но устранение их иногда бывает чрезвычайно трудным, поскольку они связаны с целым рядом сложных проблем, которые могут выходить далеко за пределы библиотеки.

С учетом характера выявленных факторов по каждому направлению совершенствования целесообразно разделить отобранные мероприятия на три группы: мероприятия, которые могут быть немедленно реализованы и принести непосредственный эффект; мероприятия, связанные с выявлением текущих резервов и проведением ограниченного изучения с использованием определенных методов и средств; мероприятия, требующие крупных перспективных (стратегических) резервов и комплексного обследования библиотеки, специального проектирования и внедрения (например новой информационной технологии).

В широком смысле слова анализ системы управления не только направлен на вывод библиотеки (библиотечной системы) из кризиса, но и должен рассматриваться как способ оценки и прогнозирования будущего библиотеки, разработки стратегической программы повышения потенциала и эффективности использования механизма управления. Программа позволит реализовать опережающий тип управления в отличие от традиционного – реактивного. При реактивном управлении необходимость принятия решения выявляется, когда проблема уже обострилась. При опережающем управлении реагируют на симптомы зарождающейся проблемы. Это оказывается возможным потому, что программа развития ориентируется не только на конечные цели, в ней существует структура промежуточных целей. Недостижение какой-либо из них означает угрозу достижению конечной цели. Чем выше степень развития в библиотеке (библиотечной системе) прогнозирования (опережающего управления), тем больше возможностей для грамотного, эффективного управления, которое обеспечит устойчивое развитие библиотеки.

Роль прогнозирования в библиотечном управлении можно показать на схеме:

Возрастание темпов и сложности перемен в библиотечном деле диктует необходимость прогнозирования этих изменений с целью адаптации и выживания как библиотечного дела в целом, так и каждой отдельной библиотеки. Знание будущего позволит своевременно защитить библиотечную систему от назревающих угроз со стороны внешней среды и активно использовать новые перспективные возможности.

Специфика анализа системы библиотечного управления состоит в том, что его результаты нельзя оценить по четко сформулированному и математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная проблема, решаемая на основе сочетания формализованных методов диагностики, традиционных для анализа библиотек как объектов управления, и субъективной оценки руководителей и специалистов. При анализе управления особое значение должно придаваться методам коллективной мыслительной деятельности, позволяющей устранить некоторые из барьеров, возникающих в ходе оценки.

К эвристическим методам анализа системы управления следует отнести анкетирование, интервьюирование, контрольные вопросы, мозговой штурм, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, ранжирование, сравнение и др.

При оценке эффективности деятельности субъекта управления используются три группы параметров. Первая характеризует эффективность системы управления, проявляющуюся через конечные результаты функционирования библиотеки (уровень удовлетворения информационных потребностей, использования фондов и др.) Вторая отражает эффективность организации процесса управления и затраты управленческого труда (экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность системы управления). Третью группу составляют параметры, описывающие отдельные элементы системы управления: цели, организационно-функциональную структуру, информационно-технологическую систему, управленческую культуру, потенциал руководителей и специалистов.

Список литературы

1. Карташов Н.С. Анализ деятельности библиотеки – важнейшая функция управления. // Управление библиотекой: Новые идеи и практические решения. М.: 1995. С. 75–89.

2. Быковецкая Н.Д. Анализ и формирование организационно-экономического механизма управления объектами социально-культурной сферы. Автореф. канд. дис. СПб, 1998.