В последние годы в печати появилось немало фундаментальных руководств по управлению персоналом. В Москве и других городах страны начали функционировать многочисленные курсы, как краткосрочные, так и длительные — до двух лет и более, подготавливающие квалифицированных менеджеров по персоналу. Если в прежние годы руководитель как бы "созревал" в процессе многолетней работы, то теперь мы вправе говорить о том, что его можно и нужно готовить специально.

В библиотечной высшей школе этап обсуждения необходимости в подготовке менеджеров был коротким, а решение — оперативным. Сегодня менеджеры (по диплому, конечно) выпускаются в каждом вузе десятками, в масштабе страны — сотнями. Может быть, кто-то считает, что уровень эффективности управления прямо пропорционален количеству дипломированных библиотечных менеджеров.

Как готовят у нас таких менеджеров? Поскольку никакая исследовательская работа введению новых курсов не предшествовала, метод используется старый, проверенный жизнью. Берется монография на иностранном языке (хорошо бы найти такую, которую никто в стране еще не только не читал, но и не сможет взять в библиотеках), переводится и переосмысливается на российский лад. Чаще всего за основу берется литература общего характера, главное — новизна вопроса, выражающаяся иностранными терминами (менеджмент, маркетинг, паблик релейшнз и т.п.).

В редких случаях обнаруживаются библиотечные (по объекту управления) зарубежные публикации. Каждое такое открытие — шаг вперед. Часто при этом быстро "шагающие вперед" закрывают глаза на историю вопроса в собственном отечестве: по рассматриваемой проблеме бездна материала публиковалась в свое время в журнале "Красный библиотекарь".

Анализ отечественных и зарубежных публикаций по управлению персоналом как общего характера, так и профессионального, библиотечного, показывает, что наша библиотечная реальность обладает феноменальным набором характеристик, отграничивающих отечественную практику от зарубежной. Многое, взятое "оттуда", представляется совершенно невозможным в наших условиях.

Попытаюсь конкретнее обозначить эту специфику. Такая диагностика, даже если она носит самый предварительный характер, поможет определить проблемную ситуацию и выйти на пути решения проблем.

Ситуация первая. В то время как во всех или в подавляющем большинстве стран библиотечное дело является сферой профессиональной деятельности, в нашей стране оно было и остается, как это ни жаль констатировать, областью слабой профессионализации. Число библиотечных работников, не имеющих специального образования, превышает число профессионально подготовленных. Хуже всех обстояло дело с этим показателем у первых руководителей. Когда в ходе жаркой дискуссии Сергей Баруздин сказал незабываемую формулу "Трудно представить себе, чтобы больницей руководил человек без медицинского образования...", его одернули, напомнив: библиотека — не больница! При советской власти библиотеки, как известно, выполняли роль опорных баз партийных организаций, а директора, как правило, назначались из числа идеологически проверенных, закаленных кадров. Сейчас обстановка изменилась. Но директорского корпуса изменения не коснулись.

Почему среди нас так много непрофессионалов? Слов нет — все они нужны библиотеке, их знания, опыт, умения бесценны. Они вошли в профессиональную среду и нам хорошо с ними работать. Поставим вопрос иначе: почему же они так и не получают у нас библиотечного образования? Вот типичный набор ответов: "никто и не требовал", "опыт — то же образование, даже лучше", "в материальном положении второй диплом ничего не изменит", "учиться надо было в молодости, сейчас у меня семья, дети". Действительно, в нашей стране вошло в привычку получать диплом уж во всяком случае до 30. Возраст студентов любой американской библиотечной школы — первое, на что обращаешь внимание: многим далеко за 30—40. Учиться библиотечному делу нужно тогда, когда ты хочешь остаться на работе в библиотеке, объясняют американцы. У нас остаться хотят все, а учиться — единицы. Да и тем почти негде.

Ни одно зарубежное руководство по управлению персоналом не учитывает ситуации, при которой профессионалы и непрофессионалы работают на равных условиях, с равной оплатой труда, равными правами, обязанностями и ответственностью.

Ситуация вторая. В нашей стране принято считать, что библиотека — самое традиционное учреждение в мире. Напротив, возражают нам наши зарубежные коллеги: здесь можно и нужно экспериментировать, искать новые пути. В отличие от нас, умеющих хвалиться не только достижениями и результатами, но и планами, там огромное количество публикаций посвящено недостаткам и проблемам (под проблемами понимается не нечто вообще, а противоречие между тем, что хотели получить и тем, что получилось).

Посмотрим, например, как много написано нашими автоматизаторами блестящих планов и проектов. Но совершенно невозможно обнаружить в печати объяснение тому факту, почему то или иное хорошее дело не получилось в запланированные сроки и, судя по всему, вообще больше не предполагается. Это — традиция. Десятилетиями мы учились митинговать при обсуждении громадья пятилетних планов, чтобы затем хладнокровно читать сводки ЦСУ, как теперь оказалось, во многом лживые.

Традиций, по поводу которых можно хотя бы подискутировать — огромное число. До сих пор, например, принято накапливать фонды, хотя всем понятно, что обращаемость снижена до предела, а найти нужную книгу порой так же трудно, как иголку в стоге сена. Понятие вторичного отбора так и не привилось. Чистка фондов не стала нормой: все ждут "указаний"... Иногда нам кажется, говорят гости из-за рубежа, что вы больше библиофилы, чем библиотекари! Не кажется — так оно и есть.

Когда возникло у нас желание сделать все отделы библиотеки "фондодержателями"? Никто не задал себе вопрос, удобно ли это читателям, когда фонд разделен между абонементом, читальным залом и десятком специализированных отделов. Но за фондом пошли и каталоги — в каждом отделе свои. В поисках книги читателю сначала приходится найти дверь, за дверью — каталог, там — карточку, только затем — книгу. По дороге каждого читателя многократно посчитают, а иногда выдадут и "специализированный" читательский билет. Вот и получается: книга нужная не нашлась, но библиотека получила хорошую "посещаемость". Так же мы поступили и с детьми, разместив взрослые и детские библиотеки на расстоянии друг от друга.

Не буду повторять свои аргументы, связанные с использованием фондов, с уровнем библиографического обслуживания. Давайте подумаем: почему "там" библиотека входит в жизнь человека в 2—3 года, а у нас только в 6—7? Разве мы не смогли бы усадить малыша, пришедшего в библиотеку с мамой, послушать пластинку и посмотреть книжку-картинку?

Как трудно с традициями в близкой для меня каталогизации! Непреодолима привычка расставлять карточки в систематическом каталоге по алфавиту, вести странные каталоги новых поступлений, картотеки персоналий, перенасыщать каталоги ненужной для читателей информацией, говорить описание вместо запись... Согласимся: традиция — наша вторая натура. Лучше оставить как было: читатели так привыкли.

Что пишут по поводу традиций в умных руководствах по управлению персоналом? Велят поддерживать, хранить, но вместе с тем анализировать эффективность: спрашивать, анкетировать, наблюдать, подсчитывать. Социологии мы не учились, а приглашать для такой мелочи ученых у нас денег нет. Поверим на слово, ведь библиотекари так любят говорить: "Мы знаем, чего хотят наши читатели".

Ситуация третья выражается следующей формулой: "Если я этого не знаю — я не узнаю никогда. Пусть придет тот, кто знает". Как только выясняется, что библиотекарь сам за дело не берется, зовут "варягов". И они приходят. Больше всего приходит так называемых системщиков: считается, что гуманитарная составляющая библиотекаря делает его умственно несостоятельным всегда, когда речь идет о компьютеризации. Здесь нужен инженер (математик, программист и т.д. и т.п. — только бы он не был библиотекарем).

Далее в развитии событий есть общие закономерности. Первый разговор с приглашенным: уверенность в себе, странным образом быстро передающаяся администрации. Пролог: фантастический проект, бурные аплодисменты. Первое действие: невыносимо дорого, но надо. Второе действие: коробки, провода, программы. Третье действие: кажется не совсем то получилось. Эпилог: оказалось по большому счету не то. Приглашенный переходит на другую работу. Вскоре приходит новый. Первый разговор: это было, конечно, совсем не то, все придется выбросить, но скоро будет нечто совсем другое. Уверенность в себе, столь же быстро передающаяся администрации. Далее по тексту выше.

Совокупность первой, второй и третьей (а это далеко не все ситуации) создает реальность, при которой, например, библиотекари доверяют писать техническое задание "профессионалам". Те пишут в нем все, что знают и умеют. В результате либо системы вовсе не получается, либо она получается в виде "совокупности групп узлов, имеющих различные приоритеты обслуживания" с "обеспечением возможностей поиска по любым индексированным полям с использованием сложных поисковых критериев", но ни читатели, ни библиотекари такой системой не довольны...

Как хотелось бы прочесть в печати, что в библиотеке почти все — профессионалы; что отделом автоматизации заведует библиотекарь, который "совсем загонял программистов" (знаю, что примеры есть); что система, программа и прочее уже работают в промышленном режиме и все-все довольны. Разве не будет такой результат означать, что в этой библиотеке все в порядке с кадровым менеджментом?