УДК 02(073)

Сукиасян Э.Р.

Некоторые особенности работы с кадрами
в Библиотеке Конгресса США

За последние годы во многих российских библиотеках осложнилась кадровая ситуация. Не нужно серьезных исследований, чтобы увидеть, как в общем и целом "стареют" наши библиотекари. Нарушились нормальные (по 30—35%) пропорции возрастных границ. В штате некоторых библиотек младшая возрастная группа работников (до 30 лет) составляет менее 10—15%; средняя (от 31 года до 45 лет) часто не превышает 25%; в старшей примерно половина — пенсионеры. При таком "раскладе" никакой смены квалифицированным кадрам не готовится. Это подтверждает и другая, известная всем закономерность: чем сотрудник моложе, тем большей становится вероятность его ухода из коллектива. Нередко уходят квалифицированные, перспективные молодые люди, знающие иностранные языки, умеющие работать на компьютере, владеющие Интернет. Им легче найти работу, они готовы, если это потребуется, учиться дальше, приобретая новые знания и навыки. Возможно, они остались бы в коллективе, если бы видели перспективу своей собственной библиотечной карьеры хотя бы на 3—5 лет вперед. Индивидуальных планов повышения квалификации и связанного с этим продвижения (правильнее сказать: передвижения) по должностным категориям в библиотеках, как правило, не составляют.

Как аналогичные вопросы решаются за рубежом? В июле 1996 г. мне представилась возможность изучить деятельность кадровой службы Библиотеки Конгресса в Вашингтоне (в дальнейшем — БК). Знакомство с ней продолжилось в Москве, так как американские коллеги подарили мне стандартный набор документов, определяющих организацию и содержание всех направлений работы с кадрами в крупнейшей библиотеке мира.

О прямом заимствовании опыта и речи нет — слишком много различий, прежде всего в трудовом законодательстве, в традициях американского общества. Вместе с тем многое можно использовать, если хорошо продумать, как та или иная деталь американского опыта может быть реализована в условиях конкретной российской библиотеки. Материал не устарел: осенью 1999 г. мне удалось выяснить, что принципиальных изменений в системе не произошло. Более того: БК успешно выдержала тотальное переобучение персонала в связи с внедрением новой, единой для всех подразделений и служб, интегральной автоматизированной системы.

Штат БК превышает 4600 человек. Подробнее о структуре и особенностях БК можно прочитать в моей статье [1] и в коллективной монографии, посвященной библиотекам США [2].

Сложность кадровой работы в БК определяется рядом параметров, важнейшие из которых — высокий уровень автоматизации технологических процессов; многообразие функций и задач БК, нередко не свойственных обычной библиотеке; колоссальный фонд документов на различных носителях, универсальных по тематике, не имеющих ограничений по хронологическим, языковым или иным признакам; мощный поток запросов "на входе" и огромный ассортимент услуг и продукции "на выходе". По сути БК — правительственное учреждение, поэтому к кадрам предъявляется ряд особых требований, связанных не только с образованием или уровнем квалификации.

Как и в каждой библиотеке США, штат БК состоит из непрофессиональной и профессионально подготовленной части. Библиотечное образование на уровне магистра LIS (Library and Information Science — библиотечная и информационная наука) обеспечивается системой профессионального образования, о которой подробно рассказывалось в цикле статей [3—5]. В 1992 г. в этой системе произошла существенная перестройка — прекращена подготовка бакалавров в библиотечных школах (БШ). Теперь диплом библиотекаря-профессионала — всегда второй; его могут получить только лица, имеющие какую-либо степень (бакалавра, магистра, доктора наук). БШ принимают лиц, имеющих опыт практической работы в библиотеках. Это значит, что профессиональная карьера в США начинается не с библиотечного образования, а с работы в библиотеке. Если, проработав год-другой в штате, сотрудник хочет перейти в категорию профессионалов, он направляется получать образование в БШ.

Профессиональный штат БК набирается из специалистов, уже проявивших себя в сфере практики, науки, специального образования, управления. Отбор ведется целенаправленно: сотрудники кадровой службы БК работают на съездах и конференциях, семинарах и совещаниях, знакомятся там с потенциальными сотрудниками, затем изучают их по документам, публикациям, отзывам, итогам образовательного тестирования (его проходят неоднократно практически все американцы). Когда тому или другому специалисту делается предложение переехать в Вашингтон и войти в штат БК, для него иногда это бывает неожиданным. Самым внимательным образом рассматриваются кандидатуры менеджеров — руководителей отделов и служб. Изучается их опыт, принимается во внимание инициативность, способность принимать нетривиальные решения, брать на себя выполнение сложных задач [6].

Часть сотрудников, в том числе и квалифицированных, набирается традиционным для нас образом — "с улицы". О том, как интересно происходит в библиотеках США "естественный отбор", можно прочитать в [7]. Специалисты высокой квалификации в той или иной области, владеющие многими языками, и необходимые исследовательским подразделениям, обслуживающим Конгресс, по заявкам кадровой службы направляются в БК фирмами, которые специализируются в этом бизнесе.

Кадровая служба БК заранее подбирает предложения для членов семьи приглашенного специалиста, помогает советом и в решении жилищных проблем.

Непрофессиональный штат пополняется обычным путем и за счет выпускников учебных заведений. В БК, как это ни странно, почти всегда много вакансий. Об открытии вакансии известно за 2—3 месяца: публикуются объявления, рассылаются приглашения. Предложения, как правило, превышают спрос. Но даже если существует конкурс, кадровая служба не торопится, работая по известному правилу: семь раз отмерь... Кандидатуры тщательно проверяются (в США принято обращаться по месту прежней работы, считается этичным запросить мнение коллег, с которыми кандидат был связан общественной работой). Главное — добиться профессионального и квалификационного соответствия кандидата должности. Дело в том, что каждое рабочее место, каждая должность имеет характеристику, в которой сказано, что входит в обязанности работника, какова сфера его ответственности, что он должен знать и уметь. В США, как, впрочем, и в Европе, не принято, чтобы сотрудник, получающий плату за выполнение тех или иных функций, учился их исполнять в рабочее время (у них повышение квалификации, в отличие от нас, носит опережающий характер).

Установленные характеристикой рабочего места требования практически никогда не снижаются. Во многих случаях администрация не идет на вертикальные перемещения (при освобождении вакансии наверху), если нет сотрудника, ранее подготовленного к работе на новом уровне. Более того, он должен быть многократно проверен в деле, для чего используется система временного делегирования полномочий. Вот здесь и смыкается работа системы подбора и передвижения персонала с системой повышения квалификации, функционирующей в БК.

Обучение и повышение квалификации в подразделениях БК (которое проводится бесплатно и в рабочее время) либо является обязательным (для всех новых сотрудников), либо инициируется администрацией. Стоимость обучения в БШ без отрыва от производства оплачивает слушатель. По общим правилам она может возмещаться библиотекой частично или полностью. Все зависит от того, как проявил себя тот или иной сотрудник за время работы в БК, как предполагается его использовать в дальнейшем. БК часто выступает в роли заказчика, определяя свои пожелания в ходе формирования индивидуального учебного плана. Эта сфера деятельности в кадровой службе БК развита слабо: как правило, на работу принимаются сотрудники, проверенные на практической работе в других библиотеках. Поэтому в БК мне не смогли назвать "своей" БШ: здесь на равных трудятся выпускники десятков учебных заведений.

Функционирование системы обучения и повышения квалификации сотрудников БК обеспечивают внешние учебные заведения — БШ, о которых уже говорилось, учебные заведения для специалистов (Graduate School), уже имеющих степени бакалавров и магистров, а также два подразделения, находящиеся в ее структуре. Функции каждого из них четко определены, и их интересы не пересекаются. Первое обеспечивает адаптацию новых сотрудников и подготовку руководителей всех уровней, второе — обучение и повышение квалификации профессионалов по профессиональным программам, в основном связанным с каталогизацией. О деятельности каждого из подразделений расскажем подробно.

Первое — Staff Training and Development Office (Офис подготовки и развития персонала) находится в структуре Human Resources (Службы человеческих ресурсов), входящей, в свою очередь, в отдельный административный блок в структуре БК со своим руководителем, подчиненным (в числе 6 других) непосредственно директору БК и его единственному заместителю.

Знакомство с этим подразделением происходит в первый же день работы: сотрудник приглашается на собеседование еще до того, как освоится на новом месте. В день оформления каждого нового сотрудника информация о нем (с приложением всех необходимых документов) поступает из кадровой службы к специалистам офиса, где на него заводится "личное дело" в виде компьютерного файла. Все без исключения новые сотрудники сначала направляются на адаптационный курс "LC Specific" ("Специфика БК"), задача которого — превращение работника в служащего БК, в полной мере владеющего всей необходимой информацией. В каком объеме? Прежде всего — в объеме прав и обязанностей, отраженных в коллективном договоре, который охватывает все аспекты организации рабочего времени, оплаты труда, питания и социальной помощи, условий продвижения по должностным категориям, обучения и повышения квалификации, предоставляемых льгот и т.п.

Слушатель получает договор (почти полторы сотни страниц текста!), а на занятиях каждая его статья прорабатывается и объясняется. Обучение проводят опытные инструкторы, многие положения иллюстрируются на примерах, а необходимые в тех или иных обстоятельствах (несчастный случай, пожар, диверсия в отношении фондов и каталогов) действия отрабатываются в форме ситуационной деловой игры. Некоторые навыки доводятся до автоматизма. Например, мероприятия гражданской обороны во всех учреждениях США проводятся исключительно организованно.

В процессе собеседования с сотрудником офиса определяются планы последующего обучения. В обязательный минимум входит компьютерная грамотность (от этого курса могут освободить только выпускника университета с соответствующим дипломом после практической проверки знаний). Если работа связана с подготовкой документов, обновляются знания грамматики, правописания. Затем сотрудник проходит специальный курс, в ходе которого знакомится с правилами составления и оформления документов (писем разного характера, планов, отчетов, справок, обзоров, докладов, статей). Если работа связана с общением с читателями, в программу включается курс психологии общения и предмет Oral communications (дословный перевод "Устная коммуникация" не совсем точен). Некоторая часть сотрудников (к ним относятся библиографы и каталогизаторы) обучается на курсах организации рабочего места.

Другой контингент слушателей — супервайзеры, т. е. инструкторы, руководители различных уровней. Если вам поручено возглавлять команду из 3—5 человек, то вы — уже руководитель и должны пройти обучение, в процессе которого отрабатываются проблемы управления рабочим временем, планирования, учета и контроля и даже вопросы эффективного проведения совещаний, обсуждений. Чем выше уровень руководителей, призываемых на курсы, тем сложнее, объемнее, содержательнее программа. Как уже говорилось, в БК принято готовить руководителей с опережением: в крупном подразделении, как правило, 5—7 человек всегда подготовлены занять пост администратора.

Инструкторы, работающие во всех отделах БК, получают особую подготовку в этом офисе. Никакие курсы и семинары не заменят обучения сотрудника на рабочем месте по системе one-on-one (один на один). Кандидатов в инструкторы отбирают очень тщательно среди наиболее квалифицированных, опытных сотрудников. Инструктор должен быть исключительно доброжелательным, умеющим найти верный подход к человеку, убедительным, если надо — требовательным. Соответствующую преподавательскую лицензию инструктор получает на курсах, основное содержание которых — принципы педагогики и психологии.

Объем и продолжительность курсов могут различаться в зависимости от содержания, целевого назначения, уровня обучаемых. В некоторых случаях занятия проводятся раз в неделю по 2—4 часа, в других — всю неделю, по 6 часов каждый день. Офис имеет всего 3 учебные аудитории, загруженные с 8.30 утра и до вечера. В его штате всего 6 человек, половина из них постоянно ведет преподавательскую работу. Им помогают опытные инструкторы, работающие в других подразделениях БК.

Сегодня никто не может представить себе нормальное функционирование БК без этого небольшого коллектива. А ведь он создан всего лишь в 1955 г. и до 1959 г. приходилось доказывать отделам БК эффективность централизованного обучения персонала. Офис рассылает по всем подразделениям БК справочник "Обучение и развитие персонала", включающий образовательные программы, сгруппированные в четыре комплекса учебных курсов: "Supervisory Institute" ("Институт супервайзеров"), "LC Specific" ("Специфика БК"), "Career Development" (дословно "Развитие карьеры"), "Personal Computer" ("Персональный компьютер"). Справочник содержит и годовое расписание всех курсов (общее число учебных групп — 400).

Справочник открывается единой формой документа "Request, authorization, agreement sertification of training" ("Заявка, согласование, соглашение и сертификация об обучении"). На одной стороне листа — 80 граф, которые заполняются на протяжении длительного времени разными лицами. Сначала супервайзер указывает в заявке анкетные данные и аргументирует необходимость обучения по определенному курсу. Заявка изучается специалистами кадровой службы, предварительно проверяется, все ли предшествующие курсы пройдены и как давно — возможно, знания требуют обновления, актуализации (преподаватель, входя в аудиторию, должен быть уверен в том, что никакие дополнительные экскурсы не понадобятся). На этапе согласования решаются также и финансовые вопросы, чаще всего невидимые для сотрудников БК. Дело в том, что обучение на курсах оплачивается из внутреннего бюджета каждого подразделения. Эти ассигнования планируются, они далеко не безграничны. Каждый руководитель учитывает не только пожелания, но и реальные возможности подразделения оплатить тот или иной курс. В редких случаях допускается кредит, но сумма долга будет исключена из бюджета на следующий год.

Документ о завершении обучения выдается на руки сотруднику, а его машиночитаемая копия по внутренним служебным каналам попадает в личное дело в центральном кадровом офисе, где становится доступной для менеджеров, имеющих компьютерную связь с банком персональных данных. Окончание некоторых курсов является основанием для перерасчета заработной платы или передвижения в более высокую должностную категорию.

Второе подразделение — Technical Processing and Automation Instruction Office (Офис по обучению процессам обработки) — существует всего 12 лет и входит в самый большой блок в структуре БК — Library Services (Библиотечные службы) — это собственно и есть библиотека в структуре БК. Обработка и каталогизация в БК — сложнейший комплекс, сочетающий в себе колоссальный интеллектуальный потенциал сотрудников и современную компьютерную технику.

Квалифицированный каталогизатор многие годы работает в БК, как правило, по своей первой специальности, имея степень бакалавра или магистра наук, а получив степень магистра LIS, он последовательно осваивает многотомные инструкции и рабочие документы, одно перечисление которых выглядит внушительно. Это Англо-американские правила каталогизации — AACR2R (Anglo-American Cataloguing Rules, 2 nd, Revised edition), формат MARC (Machine Readable Cataloguing), таблицы Классификации БК (LCC — Library of Congress Classification) и Десятичной классификации Дьюи (DDC — Dewey Decimal Classification), список предметных рубрик БК (LCSH — Library of Congress Subject Headings). Добавим к этому многочисленные технологические инструкции, руководства (например по транскрипции), наконец — изо дня в день поступающие дополнения и исправления ко всем вышеперечисленным нормативным документам... Все это необходимо освоить для того, чтобы свободно владеть автоматизированной системой БК.

Каждый каталогизатор БК должен не только знать, но и непосредственно использовать возможности автоматизированных библиотечных систем, обеспечивающих каталогизаторов первичной информацией, в первую очередь OCLC (Online Computer Library Center) и RLIN (Research Library Information Network).

Все учебные курсы выстроены в свободную иерархическую систему, они как бы продолжают друг друга в определенной логической последовательности, в совокупности представляя колоссальный объем знаний и навыков, который, на первый взгляд, невозможно осилить. Это обстоятельство, однако, никого не пугает, так как процесс обучения разделен на множество этапов, называемых — "step" (шаг). Шаг за шагом, последовательно, на протяжении многих лет осваивается специальность.

Офис публикует расписание курсовых занятий три раза в год, за месяц до начала каждого семестра (их три: октябрь—январь, февраль—май, июнь—сентябрь). Чтобы войти в учебную группу, предусмотренную расписанием, надо заблаговременно подать заявку, которую оформляет непосредственный руководитель. Если она содержит несколько фамилий, то они должны быть указаны в порядке предпочтения. Для каждого лица надо обосновать практическую целесообразность обучения, перечислить ранее законченные курсы и оценить опыт использования приобретенных знаний.

Формирование учебных групп — прерогатива сотрудников офиса. "Писаных правил" нет, но некоторые тонкости учитываются и на этом этапе. Например, не рекомендуется включать в одну учебную группу сотрудников, находящихся в подчинении друг другу.

Зачисленные в группу заблаговременно получают программные материалы, в которых можно обнаружить следующие параграфы: "До начала занятий следует повторить ...", "Преподаватель уверен, что вы знаете ...", "После окончания курса вы будете знать (уметь)" и т. д. Здесь же дается подробное расписание по дням и часам с указанием аудитории и формы проведения занятия (могут быть лекции, дискуссии, практические, контрольные и пр.). Обязательно сказано, что принести с собой (в БК каждый сотрудник имеет лично за ним закрепленные экземпляры важнейших нормативных и инструктивных документов).

Продолжительность учебных курсов — 6 и более часов. Как правило, никаких домашних или внеаудиторных заданий слушатели не получают — все знания и навыки закрепляются во время занятий. Контрольные опросы (обычно в виде оперативного тестирования) проводятся постоянно и поддерживают внимание аудитории на протяжении всего занятия.

Офис имеет всего 2 учебные аудитории: на 8 и 16 рабочих мест, каждое — образец концентрации технических средств при максимальных удобствах как для слушателей, так и для преподавателя. Все рабочие места автоматизированы, каждый класс имеет свою учебную сеть, которая может быть подключена к автоматизированным системам обработки (OCLC или RLIN) или электронному каталогу БК. Все слушатели получают полный пакет учебно-методических документов, который после завершения курса остается у них.

Офис предлагает также ряд учебных курсов, обеспечивающих навыки владения компьютером для достаточно грамотных и опытных пользователей. Изучаются текстовые и графические редакторы, компьютерная верстка, поисковые возможности компьютера. Желающие могут пройти тренинг для поддержания "слепого" владения клавиатурой.

Можно было бы рассказывать еще и еще, но надо поставить точку. Давайте подумаем, разве не можем мы уже сегодня во многих библиотеках ввести в работу с кадрами ту организационную четкость, системность и упорядоченность, которая взята на вооружение нашими коллегами в БК?

Начать хотя бы с приема на работу. Почему так часто мы готовы заполнить вакансию кем угодно, не думая о том, сколь сложно будет потом освободиться от сотрудника, превратившегося в балласт? Разве используется по назначению испытательный срок? Ведь трудовое право дает нам возможность в этот очень короткий период проверить сотрудника, его возможности и способности. И "нагрузить" новичка надо так, чтобы можно было выявить скрытые резервы. Не выдержал — пусть уходит. Наша работа не относится к легким. Тот, кто думает в библиотеке "пересидеть" год, другой, ошибается: здесь надо работать. Наличие одного бездельника, лодыря сразу отражается на результатах работы коллектива.

Узнает ли у нас новый сотрудник, как много ему придется учиться (практически всю жизнь!)? Ему должно быть понятно, каким трудом, в результате каких усилий в руководстве библиотеки находится тот или иной человек, почему мы называем его профессионалом.

Слишком осторожно применяются у нас активные методы диагностики кадров: письменные задания, делегирование полномочий, ротация (передвижение по отделам библиотеки). Работая над своим проектом, предложением, планом каждый сотрудник может раскрыться полнее, проявить инициативу, показать свои возможности. Сравнивая такие письменные документы, администрация получает объективные данные для принятия того или иного управленческого решения.

До сих пор мы не научились составлять характеристики рабочих мест. Многие считают, что это — должностные инструкции. Мнение неверное: функции этих документов различны. Характеристика рабочего места составляется на основе технологии библиотеки, положений о ее структурных подразделениях. Это система глубоко продуманных документов, не имеющих никакого отношения к конкретным людям. А должностная инструкция — документ персональный, личный. Далеко не всегда тот или иной сотрудник полностью соответствует "месту" — вот и надо на этом противоречии строить индивидуальный план повышения квалификации, развития карьеры в лучшем смысле слова. Сотрудник может иметь такое образование, которое никакой характеристикой его рабочего места не предусмотрено. В БК администратор задумается о том, как это (первое) образование и весь предшествующий опыт можно использовать на пользу библиотеке.

О том, что можно взять из опыта БК по организации повышения квалификации специально и говорить не стоит: так много интересных находок, технических деталей, приемов, полезных для отечественной практики. Совсем не обязательно приглашать специалистов по системному анализу или сетевому планированию, чтобы так же грамотно организовать работу в своей библиотеке.

Список литературы

1. Сукиасян Э.Р. Библиотека Конгресса США, 1996 // Науч. и техн. б-ки. 1997. № 6. С. 33—45.

2. Библиотеки и библиотечное дело США: Комплексный подход. М.: НПО "Информсистема", 1992. 296 с.

3. Сукиасян Э.Р. Библиотечное образование в США. Ч. 1. Учебные заведения: сеть, структура, организация работы // Библиотековедение и библиогр. за рубежом. 1993. Сб. 132. С. 3—19.

4. Сукиасян Э.Р. Библиотечное образование в США. Ч. 2. Учебные программы и курсы: структура, содержание и методы обучения // Там же. Сб. 133. С. 3—20.

5. Сукиасян Э.Р. Библиотечное образование в США. Ч. 3. Выбор профессии. На пороге библиотечной школы. Пора студенчества. Сущность непрерывного образования // Там же. 1994. Сб. 134. С. 104—120.

6. Сукиасян Э.Р. Библиотечный менеджер в США // Библиотековедение. 1995. № 6. С. 113—120.

7. Сукиасян Э.Р. Мы выбираем, нас выбирают // Библиотека. 1993. № 10. С. 45—47.